我剛創業的時候，有一間蛋糕店很紅，一天可以賣好幾千個蛋糕。
負責人接受採訪時，很自豪的告訴記者，自己奉行的哲學，就是東西一定要便宜！
那時他的蛋糕，六寸不到200元。
幾年之後，售價漲了一倍，然後整個團隊被撤換（包括老闆自己）。
之前我有提到，不建議小公司玩價格戰。
並不是說打著低價策略不會成功，而是相對來講，成功率比較低。
為什麼我會這樣講？
1. 我自己的經驗
2. 看到其它人，低價策略的下場
3. 西蒙顧和管理顧問公司，負責全球各大企業的訂價策略（例如保時捷、德國鐵路），經過幾十年的統計後，得出這樣的結論：高價策略成功的比例要比低價策略成功的比例高。
要得出這樣的結論，先從低價策略要付出的代價來談起。
兩間公司，假設名字分別是郝便怡、鋼鋼好，賣一模一樣的產品，而郝便怡想把價格訂得比鋼鋼好低，能砍的地方只有幾個，我列出大家最熟悉的幾個點，廣告、設計、流程效率等等那些比較複雜的先不提：
1. 原料
2. 人事
3. 房租
4. 利潤
第一個，原料：
做低價的大公司能成功，很多是因為他們有能力把原物料壓到最低，因為進貨量超級大。
有興趣的人可以看《IKEA的真相》這本書，裡面說了為什麼他們有能力做這麼便宜，除了進貨量大，他們甚至買下森林、伐木場！
一般中小企業，進貨量根本比不上大企業，更不用說買下森林這種事，用價格戰能玩嗎？
當然如果供應商是你老爸，那你就可以拿到最便宜的原料。
第二個，人事：
想要價格低、CP值高，靠著壓榨員工薪水、體力，也是其中一個方法。
但我非常不建議這種方法，一來是因為違法，再來是不可能持久，流動率必然高，然後員工一定會報復你。
另外一個方法，就是你有能力讓員工的工作效率，比其它公司提高好幾倍，就能節省一點開銷。
就算如此，產品也不可能因為這樣就便宜多少，因為高效率的員工，待遇一定要比較好，再來，很多中小企業老闆並不知道如何讓員工產生高效率，這是專門的學問。
第三個，房租：
就算房子是你自己的，不用付房租，而對手的房租一個月3萬元，這樣你的產品可以省多少錢？
假設一個月賣出3000個產品，那你平均一個產品成本也只能比對手少10元！
更何況，房子是自己的這種好事，普通人不用想了。
再者，租金較貴的房子，通常有它的廣告效果，或是便利效果在，對於業績有幫助（至於幫助多大又要另外計算了），並不一定房租便宜就是好。
第四個，利潤：
“我少賺一點，客人就會多，這樣就划算了。”
有一些小公司，會這樣跟顧客講，但是其實是因為他們沒有開發票、壓榨員工到極限、用很爛的原料，才有可能做到低價！
今天最好是這些公司照規矩來，有開發票、有勞健保、有加班費、有特休，還有辦法維持低價，除非他們有上面所提的那些本事：效率高、流程優化到最好、談判能力強，拿到最便宜原料；或是下面將要提的，真的犧牲淨利。
少數幾個我認識的經營者，他不壓榨員工，他壓榨自己的健康，來讓自己的產品維持低價。
我家旁邊有一個賣湯包的老先生，一個湯包跟女孩子的拳頭一樣大，只賣10元。
只有自己一個人，做得半死。
你會想要用自己的健康，來玩低價戰爭嗎？
我自己的朋友就是用健康作為玩低價戰的代價，把自己操得半死，產品cp值爆表，然後三十多歲過勞猝死。
最後，有一些業者，是真的犧牲利潤，來得到低價。
值不值得，這裡來算算看：
一樣這兩間公司，郝便怡、鋼鋼好，賣一樣的東西。
假設一個產品450元，淨利率10%，也就是淨利45元，但郝便怡想要比鋼鋼好便宜，所以需要犧牲淨利。
要比鋼鋼好便宜多少錢，消費者才會有感？消費者才會願意多走五分鐘的路，來買你這個便宜幾塊錢的東西？
這個答案根據不同產業，會不一樣。
假設便宜15元，消費者才有感，售價435，你的淨利剩下30元。
原本的淨利是10%，本來一個月賣1000個產品的情況下，45 (一個產品淨利)*1000個產品＝45000淨利
砍價之後，30 (一個產品淨利)*1000個產品＝30000淨利
現在，降了價之後，需要多吸引幾個客人，才能讓淨利回到45000？
45000/30=1500，需要賣1500個！
只便宜了區區15元，你就需要額外多賣500個產品，才能跟之前成績一樣。
西蒙顧和公司就說，許多企業，根本就沒有意識到，售價只便宜了一點點，銷售量就需要提高這麼多。
業績要提升這麼多，你知道難度有多高嗎？
而且就算提高到1500，只是讓你獲利成績跟之前一樣而已。
現在最大的問題就出在這裡，大部份的情況是，降價之後，業績並沒有從1000成長到1500。
原因有很多，例如價格降得不夠沒有感覺、別間公司的客人有忠誠度，比較信任他們、大家不願意省15元，多走5~10分鐘的路（這就是為什麼7-11東西貴，還是賣得好）等等。
降價衝量還有另外一個問題，就是各項開銷也會增加，例如請的員工需要更多。
危險的地方，就是當碰到淡季、各種危機時，龐大的人事費用就是龐大的風險，沒生意做時，薪水還是要照付！
只賣1000個產品時，需要2個員工，碰到淡季頂多賠2個員工的薪水。
降價之後賣1500個產品才能維持同樣獲利，但需要請3個員工，淡季一到就是賠3個員工的薪水。
然後用犧牲淨利的方式來玩低價，對手也很容易模仿。如果你是因為有能力，簡化流程提高效率，對手可能模仿不來，但只是犧牲淨利，對手一定可以學。
對手低，你再更低，然後對手再更低，最後會有什麼下場？
還有一件要說的，那就是要玩價格戰，初期的建置成本很可能大過你的想像。
例如你需要有自動化機器，才能節省流程、人事費用，而機器至少都是百萬千萬起跳。
還有以蛋糕為例子，兩百元的六寸蛋糕，和一千元的六寸蛋糕，所花的製作時間根本一模一樣，差別只在原料。
（有一些千元蛋糕花非常多的時間在裝飾，製作時間就不同了，但這屬於另一種情況，他們將價值放在外觀，但是我這裡的外觀很樸素，價值是在食材本身）
兩百元的六寸蛋糕需要做大量才有獲利，做大量，初期就要聘請一堆人，風險能說不高嗎？
這是為什麼我選擇高品質的蛋糕做為定位，一開始我只有一個人在做，如果我六寸蛋糕只賣200元，做到死都賺不到錢，而且200元只能用很爛的原料，這是我不能接受的事。
總結來說，低價策略是會成功的，但是低價策略成功背後所需要的技術、財力，往往被忽略。
我偏好的方式，是提供最高的價值給客戶，不是讓人單純只因為低價而光顧。
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作者簡介
我是繁捷，貝克街巧克力蛋糕的創辦人。
創立這間公司時，我沒有背景強硬的股東、也沒有多金的富爸爸，一切從2張工作桌的大小開始做起。
一開始真的很慘，1個月蛋糕賣出去不到10個；太太帶著小孩出門時，也養成了低頭在地上找零錢的習慣。
我每天工作10幾個小時，睡在堆滿包材紙箱的房間裡（感謝太太和小孩陪我一起睡在這裡）。
剛創業什麼都不懂。
成本過高、宣傳方式不對、請到錯誤的人幫忙等等，讓情況更加雪上加霜。但是我們撐過來了。
從1個月不到10個蛋糕，到1個月數千個蛋糕；從被記者嫌棄不願意報導（是真的被記者打槍，説我們不夠格被報導），到現在遠見、東森、壹週刊、自由時報、TVBS、年代等等的報導。
我要將這個過程記錄下來，並且未來開課傳承這些經驗。
也因為一開始，我沒辦法伸手要錢來解決創業的各種問題，所以我有了寶貴的實戰經驗；不管在行銷、經營管理、技術製造等等都是。
如果你正在創業，或是未來要創業，我的經歷將對你很有幫助，好好享受這一趟旅程吧。
我寫了一篇關於如何籌到創業資金的經驗，這是PDF檔，你有興趣的話可以在這個連結填寫email，文章就會寄到你的信箱：
https://baco-street.com/FOW
另外一篇是我做網路行銷的訣竅，我把這幾年來我常用的一個技巧，做成一份PDF檔，一樣在這個連結寫上email之後，文章就會寄到你的信箱：
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流動率計算 在 Re: [發問] 離職率的計算- 精華區HRM 的推薦與評價
※ 引述《nadmi (nadmi)》之銘言：
: 分母數字是[當月所有在職過的人數(至少上一天班)]，而不是平均人數
: 這樣在加總時才能互相吻合。
: 所以我開始要我們廠直接用總人數來統計運算，而不是平均人數
(借一下n大的文，純粹好奇提出疑問而已，千萬別見怪)
假使A部門月初10個人，結果10個都離職了，進來一批新的10個人，
若以總人數的算法，離職率會變成只有50%！
整個部門都已經換過一輪了，結果離職率只有50% !!? 顯然這數字不太像是"離職率"
以下來談談幾個人力耗損指標計算方式，
一般來說，人力耗損指標可以作為管理上運用，也是人力規劃需考量的要素之一。
一、離職率 vs 流動率
離職率一般是指人力耗損指數(Labor Wastage Index，LWI)，
跟流動率(Labor Turnover Index，LTI)算法有點不同。
1.離職率 = (同一期間離職人數/平均人數) *100%
2.流動率 = 〔(同一期間離職人數+新進人數)/平均人數〕*100%
看得出差別在哪吧？流動率有將新血的人數算進去，較能貼切表達"流動"的概念。
但實際上...流動率用處不大就是，知道定義就好 ^^;
二、離職率 vs 留任率
但光看離職率也有缺點，就是區分不出某一職位是單次離職或多次離職，比方說：
狀況A： A部門10人，其中9個人離職，且皆已補充 ==========> LWI=90%
狀況B： B部門10人，其中1個人離職，但該職位卻補充了九次 ==> LWI=90%
兩個完全不同的狀況，但離職率卻都等於90%。
因此，此時若搭配人力穩定指數(Labor Stability Index，LSI)，則較能看出差異
3.LSI(或留任率，Survival Rate)= (一定期間後仍在職人數/原在職人數)*100%
此算法只管出、不管進，
依此計算方式，A部門的留任率將是10%，而B部門留任率則是90%
LWI 與 LSI 搭配使用，好處就在這 :)
三、服務期間內分析(Length of Service Analysis)
當然，如果是全公司只算一個單一的離職率指標，那顯現出來的意涵其實不大，
所以一般還會進行層別分析(如部門別、職位別、職務別)，
以人員類別為縱軸、服務期間為橫軸，計算其離職率。
範例如下(數字為離職人數)：
__________________________________________________________________________
離職 平均 離職
人員類別 <3月 3-6月 6-12月 1-2年 3-5年 >5年 總人數 員工數 率(%)
__________________________________________________________________________
直接人員 5 4 3 3 2 3 20 200 10
間接(非主管) 15 12 10 6 3 4 50 250 20
間接(主管) 20 10 5 3 1 1 40 100 40
Total 40 26 18 12 6 8 110 550 20
___________________________________________________________________________
同樣的情況，可以把離職率改成留任率(數字為留任人數)：
__________________________________________________________________________
原有 年 底 仍 在 職 (原有) 員 工 數 五年留
部門或工作 人數 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 任率(%)
__________________________________________________________________________
A 40 35 28 26 22 20 50
B 32 25 24 19 18 17 53
C 48 39 33 30 25 23 48
D 38 32 27 24 22 19 50
E 42 36 30 26 23 21 50
平均在職率 100% 83% 71% 62% 55% 50%
__________________________________________________________________________
四、半衰期(Half-life Index)
最後一個要提到的就是半衰期，例如上表，到第五年剛好員工數剩下50%，
其半衰期就是5年。
(可以做什麼用呢???別問我....我也不知道...)
五、總結：
以上講了那麼多，其實說真的，有沒有搞清楚，不是那麼重要啦
(這樣講會不會扁...浪費諸位看倌的時間 ^^;)
只是重點是，身為一個HR，站出去一講話，就是要讓人家顯得專業嘛！
雖然沒什麼實用價值，但搞清楚後總是感覺比較專業咩 (....光速逃)
-FIN-
(以上資料參考：工作分析與企業人力資源規劃，作者：段樵)
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