關於 麗明營造股價 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

去年以第二季橫掃艾美獎的美劇「繼承之戰」 (Succession)，被公認是HBO最慢熱卻又絕對高格調的原創劇集，這個講媒體企業豪門家族鬥爭、充滿華麗灑狗血內容，應該是最通俗最快吸睛的題材，但是HBO畢竟是HBO，經過這個老牌有線電視頻道、現在跟串流影音平台共分市場大餅的影音老字號大筆一揮，深度與層次就完全與眾不同，光看劇本用字遣詞就有難度堆砌。

劇中這個傳媒巨擘家族 (有實際影射、是全球五大傳媒豪門之一)，在美國媒體與政經社會地位毀多過譽，80歲的老闆大亨守舊經營造成股價下跌董事會蠢蠢欲動，四個子女各擅勝場但老爸不放手無法接班，家族上演各種明爭暗鬥的權力遊戲，第一季首集結尾老孤狸大老闆就腦溢血中風，看似子女接班爭奪有望，沒想到第二集開始老頭鬥志堅強逐步復原，這一撐就是首集10集、第二季再10集的權傾風雲。

這個劇慢熱有兩個原因，2018年夏天原本要推出大熱劇「冰與火之歌: 權力遊戲」最終季的檔期，因為製作龐雜延後一年，HBO悄悄換上完全沒有話題的「繼承之戰」; 其次劇中主要卡斯沒有大牌都不出名，即使個個表演出色但2019年艾美獎完全沒有提名演員獎，直到第二季在2020年艾美獎才襲捲演員提名項目 ( 包括兩個男主角、三個男配角、一個女配角)。

看「繼承之戰」最大收獲是認識了一批好演員，75歲的英國莎劇老演員布萊恩考克斯在英美影壇50年，但並沒有被標示的代表作，直到這個老奸巨滑、獨裁霸道、冥頑卻手腕靈活的邪惡帝國皇帝角色，從臉上老邁的橫紋卻流露獨霸天下的眼神，體型龐大卻有病魔纏繞的身軀但動輒破口大罵的十足中氣，布萊恩考克斯每個表演深深抓住觀眾目光，也帶動全劇誰是接班懸念的節奏。

另一位是演二兒子拿到去年艾美獎視帝的傑瑞米史壯，這個角色從一開始要推翻父親革新家族企業文化 (有「李爾王」弒父、弒兄弟姐妹的念頭)，因一樁意外被父親身心靈囚禁到最後突如其來大反撲，首季野心勃勃第二季行屍走肉，所有心機計謀忍辱負重全都不寫在臉上，也是子女中唯一敢衝撞父親的，他罵父親「You're so fuckin' jealous of what you've given your ownkids」「You cant't handle it，You can't work it out」 (你真的很忌妒你自己給孩子的東西，你處理不了也接受不了)，這句對白是全劇神髓豪門悲劇的經典台詞 (連續兩季得最佳編劇獎)。

2015年電影「大賣空」講美國2008年次級房貸金融危機，5項奧斯卡大獎提名，導演亞當麥凱就是「繼承之戰」導演一之，在堅強的原創團隊下，兩季20集拍到集集精彩，其中首季第6集二兒子秘謀倒戈在董事會罷免不適任父親結果被老謀深算的父親全數殲滅; 第二季第7集全家聚集沙漠豪宅面見父親請來心理治療師引發各種意想不到的風波，是特別讓人拍案叫絕的兩集。

當然還有第二季中途殺出的併購案牽線女強人荷莉杭特 (奧斯卡影后)與大老闆在有婚姻狀態下 (歐洲影后希安阿巴斯演第三任妻子)兼具商業利益與富貴權勢衍生仰慕情愫的高招調請戲。

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
天下雜誌 天下讀者俱樂部

【簡單四象限，帶你找到美股中的成長股】

大家知道我從一開始介紹美股就常常以生活中的美股投資為主，因為身邊就有那麼多好公司可以投資，何必再多花心力去找一些沒聽過的公司。

難道買蘋果(AAPL)，亞馬遜(AMZN)，臉書(FB)，谷歌(GOOG)這些公司賺得會比較少嗎？並不會～反而獲利更高！

另外一個就是美股中的零售類股，也是我常提的產業類型。零售與我們的生活息息相關，而且，許多穩定營運，可以維持長久收益的公司都是零售類股。

現在，也有很多成長股是零售類股

👉 因為「新零售」「新商業模式」帶來「新商機」❗️

這次讀的《購物革命》這本書讓我驚艷，它幫我把這些零售類股做了更具體的分類

就好像研究美股的教戰手冊，帶你一步步分析零售業的獲利象限

作者是賓州華頓商學院的行銷教授芭芭拉．卡恩，她提出了一個「卡恩象限圖」來幫助你把各個型態的零售公司區分

👉 什麼是「卡恩象限圖」❓

( 文章很長，可以直接到留言區 點選網站連結唷 )

不管是什麼樣的公司，都該先給自己定位，然後再追求卓越！

卡恩把這個象限的橫軸設定為「零售主張」，包括產品效應與顧客體驗

把象限的縱軸設定為「最佳競爭優勢」，包括增加愉悅感與消除痛點

要怎麼在這四個象限打造領先的地位？

產品效益可以透過產品品牌來提升消費者的信心，強化對品牌的忠誠度。

顧客體驗可以透過增加樂趣來提升顧客的滿意度，增加重複消費的欲望。

透過低價與方便來吸引消費者，打造一個O型全通路來滿足消費者的所有需求。

這些都是常見的策略使用～

一家公司先在這個象限中找到自己的定位，發展到「最好」！對～要最好才能與別人競爭

但是，最強的企業是做好一個之後，還能在第二個象限繼續發展到極致

下面這張圖是書中的範例，有許多美股的上市公司，股價漲幅都相當驚人呢！

舉例來說，亞馬遜(AMZN)這家公司你覺得它是從哪個象限開始發展起來的？

答案是無阻力(Frictionless)，表示亞馬遜可以完完全全掌握顧客的需求以及超級便利的購物體驗

你認為亞馬遜是用什麼方法達到極致的「無阻力」？

就如同亞馬遜的口號the everything store(萬貨商店)，從平台開始，虛實整合，智慧家庭，顧客的一切都被它掌握了！也許亞馬遜比你更了解你自己呢～

哪天你家衛生紙快沒了你不知道，但是亞馬遜會透過Echo通知你，你只要回應一聲就可以訂貨，幾個小時之內就送到你家了(其實已經是現在進行式了)

我們來聊聊其他的美股公司，你認為好市多(COST)這家公司首先先把自己定位在哪個現象？

無阻力嗎？但是好市多的網路平台起步的很晚，而且我覺得台灣的平台還很不好用，限制好多，不是很滿意呢！

好市多在低價表現得很好，大量採購來壓低進貨成本，然後又發展自己的產品品牌。

好市多的自有品牌科克蘭(Kirkland)營收可是占了總收入的1/4以上，它的產品品牌代工廠也都是一些競爭對手公司，但是為了取得在好市多的上架權，也都接受這樣的要求，其實反過來想，也是雙贏。

還有會員制度也是好市多的強項，先付會費才能進場消費的規定顧客也市買單，因為好市多在賣場內還提供了很多「驚喜」。辦活動、獨家優惠等，提高了顧客的體驗。

用卡恩象限來解釋每家零售公司的發展方向、商業模式、獲利來源真的太方便了！

你會知道零售不只是便宜、方便，還有品牌跟體驗

奢侈品也有它一套的營運策略，它們主打的是歷史、地位、品味、稀缺性與自我認同感

全世界最有錢的人，第四位是路易·威登集(LVHM)的董事長貝爾納·阿爾諾(Bernard Arnault)

你以為LVHM只有LV一個品牌？那你就錯了，下面這張圖是LVHM集團的事業版圖，去年更宣布用快要5000億台幣，併購了美國珠寶品牌Tiffany(TIF)。

精品行業也是具有規模優勢的產業，連經濟衰退時受到的影響都比較小。

而且它還會從高檔品牌延伸出副牌，讓一般人也能購買，增加它們的營收，不管你怎麼買，錢都是流到同一群人的口袋裡面。

👉了解了零售產業內不同公司的策略，最後我認為最重要的還是回到「消費者」這個課題上

因為不管怎樣，沒有消費者支持，零售產業無法成長

記得我們之前提到的Z世代消費族群嗎？

書裡也有提到呢～

到了2025年，千禧世代和Z世代將扛起45%的奢侈品市場

但是，未來的奢侈品市場仍在經歷一場「購物革命」。Z世代重視體驗勝於物質財富，而且他們是屬於「數位原生世代」，看重的東西完全跟以前世代的人不一樣。

所以你會發現，奢侈品＋潮牌變成趨勢。LVHM與潮牌Supreme的合作就是很好的例子，造成搶購與網上哄抬價格，還是一堆人在追。

其實iPhone也是很好的例子，Apple的產品到底是實用性質多一些，還是炫耀性質，體驗性質多一些呢？(摸著良心回答)

你有沒有去信義區A13遠百前面的蘋果專賣店看過，華麗的造型，乾淨明亮的展示廳，隨意把玩的產品，營造出一種時尚風格，永遠都滿滿的人潮。這就是新零售發展下的體驗店，之前我們也講過好幾次了，Nike、Lululemon等好多品牌都開始做這樣的事情。

很建議大家去看看《購物革命》這本書，不管你是一個行銷人、一個投資者，或是你只是想了解這個世界的變化都很適合。

👉 美股投資人也很適合這本書

我們看的很多國外翻譯書裡都充滿著對美股公司的介紹、商業模式分析，就好像一篇篇的案例教學，真的很過癮！跟大家分享好書又可以有美股的知識，真的太棒了！