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「讓孩子看到他的優勢」

朋友的孩子索尼申請到美國的大學就讀，由於是隻身前往，我不怎麼放心，就幫他介紹了當地的朋友就近照顧。

索尼到了當地，還沒有和我介紹的朋友見面就先跟我報了平安，而我也詢問他一切是否安好。

索尼淡淡的說：「在火車站碰到流浪漢，他上上下下的拉著褲檔的拉鍊，繞著我轉。我趕緊上了出租車，上了車才發現自己的手機不見了，回頭一看，剛剛那位流浪漢正追著車跑，手上揮舞著我的手機要還我。」

我一聽之下五味雜陳，心裡盤算著，我現在該安慰他說，只有車站附近才會這麼亂嗎？我擔心他以為當地都這麼恐怖，害怕到難以安心讀書。

然而轉念一想，重要的不是我該怎麼做，而是他怎麼想。

我問自己：他說完了嗎？我知道自己不能為了緩解焦慮就急著說點什麼，這會句點他說下去的動力。我得勒住舌頭好好聽他說才行。

我說：「如果是我，我一定嚇壞了。你呢？你怎麼看這件事？」

索尼說：「我很感謝他拿著手機追過來。」

我的長輩魂立馬上身，心裡想著，這孩子會不會太沒有危機意識啊？第一個念頭竟然是感謝。我是不是該引導他認識真正的世界是有壞人的？

但我提醒自己：千萬不要在杏仁核很腫脹的時候下結論說這是個天真的孩子，我得先聽完。

我問：「後來去學校順利嗎？」

索尼說：「都很順利。不過去辦事情時，碰過一個遊民走過來，舉起拳頭對我說 go back to where you come from.]

聽到這裡，擔心讓我的杏仁核快爆炸了。意識到自己各種要他小心的話快衝出口，我趕忙勒住舌頭。叮嚀有可能會讓他懷疑自己，弄不好還會讓他覺得我輕視他的危機處理能力。我們被叮嚀的時候，不也是這樣的感受嗎？

索尼繼續說：「後來有一個人過來阻止他。」

太神奇了！我好奇的問，那個人是不是警察？還是社區的巡邏或認識的人？

索尼說：「應該都不是。感覺那個人就是路人，看到了趕過來給我解圍。」

這個時候同理他應該是個好選擇，然而有時候可能會同理錯，因此我還是核對了一下：「我第一個念頭還是，如果是我，我一定嚇壞了。你呢？你怎麼看這件事？」

索尼說：「很感謝那位幫我擋下來的人。當初逃太快，來不及跟他說謝謝。」

又是感謝！這下我的杏仁核快爆炸了，這個孩子怎麼一直在感謝，會不會太沒有危機意識啊？

覺察到自己快要爆衝起來，我再度告訴自己，停！我不能驟下結論這個孩子沒有危機意識，他的確有逃走，不是沒有危機意識。

我得多問問，才能了解索尼是怎麼想的，他會這麼樂觀一定有原因。

我問：「從你對這兩個事件第一個念頭都是感謝，我感覺你沒有因為這樣就對這個城市失望。我很好奇為什麼你的反應不是想要離開這個不友善的城市？」

索尼搖搖頭說：「從銀行行員、商店店員的友善與跑過來解救我的陌生人，可以看出來這個城市對於非白人是友善的。況且，這兩位流浪漢看得出來都是精神病患，第一位只是行為怪異，還會追著車子跑要還我手機，我看不出來為什麼要對這個城市失望。」

我跟索尼說：「索尼，你知道你最大的優勢是什麼嗎？即使親臨兩次危機，你仍然能夠鳥瞰全景，沒有被事件所造成的恐懼所綁架，而是公平的依據觀察所得的資訊，做出結論。」

索尼笑笑說：「我隱約知道，但你是第一個說得這樣直接的人。」

家長與長輩因自我認同為保護者，經常不經思考的就阻止孩子冒險。

然而孩子真的在險境中嗎？到底是我們沒問清楚之下的想像，還是他們真的在險境中？

就算孩子在險境中，或許孩子從來就沒有我們想像的那麼脆弱，而且早已頗有應付危機的能力了。

況且，孩子終究要進入無處不是挑戰的社會，如果不歷險，孩子是要怎麼練習應變能力？

擔心難免，只要反應不過當就好了。

家長與長輩或許可以試著把注意力的焦點從自己的焦慮轉移到孩子是如何看待他所經歷的。單純的勒住舌頭，別讓自己的杏仁核綁架，好好的看眼前的孩子，好好的聽他怎麼想，好好的看他怎麼處理。

然後，你會像我一樣，在擔心的迷霧散去後，看到孩子的優勢。

當他知道你是如此看待他，如此欣賞他的優勢，他於是變成更有自信的人。

這就叫做empower–賦能。

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🌝中秋節快樂

女兒就愛窩在媽媽身上睡覺
育兒日常就是我很邋遢
白髮蒼蒼等復工才要去處理
已經N個月沒上妝
就讓濾鏡代勞吧😂

今天也是921
所有台灣人都難忘的日期
1999年當時我正在念世新大學
暑假快結束還未開學 賴在基隆家裡
清晨時分
被地震搖醒但是沒有危機意識
又再度昏睡
當我早上醒來時 發現停電了
找出收音機跟電池聽廣播（當時可沒有智慧型手機）
才知道原來這麼嚴重

怎麼一轉眼就已經22年了（感嘆）

【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
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首先恭祝大家新年快樂﹗

不過新年第一件要講的事當然就是上海發生的慘劇。現在事實證明灑「銀紙」和慘劇的發生沒有直接關係。

南方都市報照片非常清楚顯示那時所發生的情況，那時在陳毅廣場上落樓梯的位置，因為上落樓梯的人爭持而發生，那真的是非常「冤枉」的慘劇。那樓梯只有幾級又是很闊的樓梯。但人們互不相讓，上落樓梯的人在互相推撞，上樓梯的跌倒，於是給落樓梯的人踩到。之後的人不知情又繼續推，結果變成人踩人，大致情形是如此。其實今次連文匯大公報都講是不能理解上海公安局為何如此大意，要知道這事件是多嚴重。上海倒數活動是這麼大型，會非常擠迫，但竟然沒有人流管制的計劃。那裏竟然仍是雙向行人，可見上海公安局對這件事完全沒有危機意識，可能因為這些事沒有錢收，所以不太落力去做。他們當然估計不到會這麼嚴重，這樣嚴重的事會令他們丟官。

第二，這件事見到公民意識也是一個大問題。有人講踩到人之後，高處也有人見到也大叫要人後退，這也算是有公民質素的表現。但我所講的公民質素差，是指另一件東西。如果你在香港、日本或者歐美地方，如果人多的情況，一條樓梯中，人一定會分兩邊走，不會「頂死」。香港人也會這樣做，大家都靠左走，變成一邊上，一邊落。如果有公民教育的地方，也會自動自覺這樣做。全排人對著全排人互相穿插，這是找死，也是行不到，只是互不相讓。我們大家都會懂得，靠左走，如香港人在自動電梯慢行的話，也會靠一邊企，讓走得快的人過頭。但大陸人是沒有這意識。自從蘭桂坊慘劇之後，應該汲取這些教訓，這不應只是給香港的教訓，而是給全世界的教訓。蘭桂坊那次也在斜路上，這次在這個樓梯只有八至九級左右，這樣也踩死幾十人，真的不能夠原諒。


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今(13)日立法委員林佳龍在外交暨國防委員會質詢國防部長高華柱。林佳龍表示，看了四年期國防總檢討報告非常痛心，竟然把政治語言放在國防部總檢討報告中，國防部沒有立場談「九二共識」，這對國防部不利、對建軍戰力不利、對全民國防不利。「九二共識」就是造成「敵我意識淡化」的答案，沒有危機意識，就沒有全民國防！這是根本對我們國安有極度的傷害。

林佳龍指出四年期國防總檢討邏輯矛盾之處，首度放入「92共識、一中各表」：序言指出「中國解放軍是最大威脅」，但卻又說因環境關係「敵我意識淡化」，還稱現在台海是「60餘年最和平穩定狀態」，邏輯矛盾！

林佳龍對於這次四年期國防總檢討(QDR)是我國防最高戰略指導文件，缺乏國家安全的戰略，馬政府已執政五年，國安會竟寫不出「國家安全報告」，國家沒有大戰略，QDR就只能抽象、淪於口號、邏輯矛盾
林佳龍詢問高華柱，政府有沒有國家安全戰略?沒有!如何檢視國防總檢討報告? 林佳龍表示，四年期國防總檢討是參考美國的制度，美國總統在新任期開始後，美國國安團隊會先提出『美國國家安全戰略』報告書，後美國國防部會提出『四年國防檢討』報告書，方可瞭解國家戰略方向及發展趨勢。

林佳龍指出，我國防最高戰略指導文件，對內具有指導建軍整備方向的功能，對外有助國內民眾及國際了解政府國防目標。他說，他參與民進黨執政時公布國家安全戰略報告，具有清楚的體系，先有上位國家安全的大戰略，才有國防總檢討報告。他說，現在缺乏國家安全的戰略，現在的國防總檢討是無頭的報告，顯然馬政府不重視，馬政府已執政五年，國安會竟寫不出「國家安全報告」，國家沒有大戰略，QDR就只能抽象、淪於口號、邏輯矛盾，馬政府一方面不願做，一方面做不出來!林佳龍要求高華柱，要反映回去給馬總統，「趕快救回來」，不然總檢討報告，只是在作文比賽。

林佳龍再次指出，戰略報告會反映在政策、預算、武器採購、軍力部屬，這次的國防總檢討報告(QDR)像「國防報告書精簡版」，頁數比前次二○○九年QDR要少1卅頁，沒有提出新的國防戰略、政策，相關目標完全沒有任何具體作法，淪為「紙上談兵」。內文提到創新不對稱戰力、海空聯合作戰、反制中國「反介入／區域拒止」作戰能力，制海反登陸，都沒有提出具體作法及進度？未來要採購、自製的武器裝備是什麼？怎麼達到「有效嚇阻」？這是堆砌!經不起考驗！

馬政府沒有「國家安全報告」大戰略，QDR淪為「紙上談兵」：一般檢視各國國防戰略，會先由國家安全的大戰略著手、再來國防戰略政策的探究、最後才是軍事上的安排：調整「五年兵力整建」、「十年建軍計畫」。但馬政府已執政五年，國安會竟寫不出「國家安全報告」，國家沒有大戰略，QDR就只能抽象、淪於口號、邏輯矛盾。

林佳龍舉例，此次報告淡化中共軍事威脅，二○○九年QDR有八頁的篇幅描述中共對台威脅，並具體舉出事例，如「廣西、福建與江西組建射程涵蓋全台的新型導彈旅」。但是今年QDR中共軍事威脅篇幅僅有三頁，未詳述對台威脅具體細節與針對性武器的部署情形，僅原則性談及其建軍方向。

林佳龍痛批，今年QDR不再提我方反制 (攻勢)能力，前次QDR指出，在聯合截擊階段，將運用「防禦性反制戰力」，攻擊敵重要軍事目標以及在港口集結與裝載的兩棲登陸部隊，後續再殲敵於海峽半渡之際；但是今年僅描述將聯合三軍戰力，集合優勢兵火力，實施重層攔截，擊敵於半渡。拿掉「防禦性反制戰力」，是否代表不再進行飛彈增程研發？高華柱回復，國防部仍進行飛彈增程研發。

高華柱表示，大方向是指導的方向，這些內容是請教國防委員及學者專家共同的建議。林佳龍反問，「為什麼不去遵循李總統、陳總統等三軍統帥長期國家戰略利益的遵守」。