留住人才,不能只靠北風,更要有太陽!
今天立法院經濟委員將聯席教育、衛環委員會,三個委員會共同聯席審查行政院提出「外國專業人才延攬及僱用法修正草案」。
爭取外國人才的法案,在立法院往往都有不同的意見:一方面我們當然希望透過法令的鬆綁與修改,讓外國專業人才可以方便地來到台灣工作,提高我們產業發展永續與產值!但是我們一方面也擔心,這樣的修法將衝擊本國勞工的權益。
我期待,今天立法院能夠有理性權衡的修法考量。但是對照日前勞動部禁止網路人力銀行刊登中國大陸職缺的做法,今天的修法卻有種不知所以的荒謬!
一邊我們希望修法讓外國專業人才可以來台,一方面我們只能以禁止刊登的方式,避免我們的人才流往大陸。勞動部根本上忘了,法令的鬆緊,固然是吸引人才流入的政策手段。但是實質的勞動條件、企業福利、職涯規劃才是留住人才、甚至吸引人才的關鍵因素。
如果說勞動部禁止刊登的方式是北風,那麼對岸甚至國際企業開出豐厚的勞動條件,自然就是太陽。當政府拿不出溫暖的太陽照拂勞工的需求,只會用刺骨的北風阻絕人才出路。短期內或許衝擊了求職勞工的權益,甚至影響對岸的企業求才需求。長期下來,仍無法改變人才流動的自尋出路。
執政黨與其用阻斷出路的方式,更應該拿出更加具體全面的薪資結構提升、產業升級以及人才留用措施。
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【歐美人在1760年以前沒見過餐廳?】
WSJ有趣的歷史短文--「The Business and Pleasure of Dining Out」。
歐洲歷史自古沒有餐廳,古羅馬時期僅有類似路邊攤的熟食小販叫「thermopolium」,提供底層工人「帶了就走(to-go)」簡易餐點。
遭火山爆發掩埋的龐貝城(Pompeii)就挖出150攤thermopolium。
時間來到中世紀(Middle Ages),當時的歐洲依然僅有熟食路邊攤「cook shop」,如果要坐下來吃飯,只有修道院或部分小酒館有提供餐點,但不能點餐,主人提供什麼就得吃什麼。並不存在現代意義的餐廳 -- 有專職廚師、服務生與菜單。
當時的朝聖者旅行指南就說明富裕的朝聖者務必自帶廚師隨行。
西元十世紀到十三世紀,歐洲人如要找這種現代化餐廳,只能上中國(宋朝)開封,那兒有各種菜系的專業餐廳,滿足旅客官員不同餐飲宴會甚至舉行會議需求。
歐洲要等到1760年代,才首先在法國出現可以坐下點餐的餐館。這種新興服務供應者稱可以提供讓客人恢復身體健康(法文:restaurer)的濃湯或清湯,這也是為什麼英文的餐廳一詞是"restaurant"。
1782年,西方世界終於由Antonie Beauvilliers設立第一家現代意義的餐廳 -- 「La Grande Taverne de Londres」,基本上就是複製法國宮廷的菜色與服務方式。很類似民國初年北京市有的「仿膳飯莊」。這也是為什麼在19世紀以前,西方語言中"restaurant"這個詞專指「販賣法國大菜的高級場所」而非一般餐館。
美國則要等到1830年才有第一家餐廳落腳紐約市,由Delmonico兄弟開設。Delmonico's也是第一家提供「單點(la carte)」與「定食(prix fixe)」的餐廳,對19世紀的美國人而言是從未聽聞過的新奇體驗!
20世紀初美國禁酒令(The Prohibition)害得幾萬家美國餐館關門,這段期間(1920~1933)僅有違法的私酒館(speakeasies)與家庭餐廳得以生存。
法律經濟學談的禁酒令惡法怎樣催生美國最大幫派黑手黨,甚至禁酒令之所以得以憲法修正案形式通過國會與當時美國婦女首次享有投票權有關...等等題目我過去都談過,此處就不重提。
這邊簡單提兩句經濟學觀點:
I 歐洲之所以幾千年沒有如中國發展出餐飲業的根本原因就是「太窮」。由以下這張歷史GDP圖可以看出,1600年以前歐洲的收入都低於中國,尤其中世紀西歐收入只有中國的1/3。整體社會租值太低時,餐廳的上頭成本不但無法回收,甚至連直接成本要損益平衡都很難。
II 台大法律系教授李茂生曾針對某台中高檔餐廳尚未開幕就倒閉事件,批評該餐廳「有錢裝潢沒錢發薪水」。
此教授經濟學觀念不足之處我在2017年「象牙塔教授,這叫消費者盈餘榨取」一文解釋過,轉貼部分如下:
很明顯論者壓根就沒有開店的經驗,以為人力是隨時請隨時有,而且來就能上線工作毋須教育訓練也不用過濾的。
我自己曾經為了在信義區開百貨公司專櫃,104等求才管道花了幾萬元刊登,2個月內面試將近幾十位求職者,超過9成根本不能用。能用的一成,你還得跟大品牌競爭 — 人力通常更願意去知名品牌大公司工作,無名中小企業甚至要開出比大公司更高的薪水才請得到或留得住人。可是增加的人力成本很可能也吃光獲利。
請人哪那麼容易?
同時這位大教授也沒有經濟學成本的觀念(特別是上頭成本與營運成本),才會說出「花大錢裝潢然後不喜歡花一點小錢請人」這種話。
裝潢費用屬於上頭成本,是下注之前對於市場判斷與定位的成本,一旦下了注要開檔,這個成本對於經營者的行為在經濟學上已經失去任何影響,因為這已是歷史成本,而歷史成本不是成本。經濟學看的機會成本永遠是指「對未來選擇的最高代價」。
裝潢後如果人力無法支應,開門營業帶來的收益不足以cover日常營運成本,甚至因人力素質未達標準可能砸了招牌商譽的風險下,理性經濟決策當然是暫停營業!
我不認為這篇新聞中的苦主全是因為一例一休而出現人力問題,我推測他們應該本來人力就很吃緊了,可是越趨僵化的台灣勞動法規使得經營難度大大提高。
開了店可用人力資源無法完美供應,在百貨公司業界是早就存在這種狀況。樓管一般會在新櫃開張但人力不足情形下幫忙調度借人,這也是樓管的工作權責範圍之一。反過來想,如果此類狀況不是常發生,那百貨公司也不會設置樓管負責這部份的調度工作。
也就是說,真實世界中此類狀況遠比這些象牙塔裡的學者所知來得實際而頻繁。從經濟制度分析角度來看,缺乏彈性的勞動法規的確會加劇與惡化這種困境。
台灣很可悲的,是參與政策決定的環境中竟充斥這類毫無經營經驗的人,還說話最大聲。
文章連結:
https://wp.me/p7TW6D-116
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🙋無論你上班族或打工族,問問自己:是否正在儲備著未來發展的能量?抑或只是圖個溫飽過一天算一天的日子?
🛒不妨看看這位在亞馬遜工作年資最久的韓國人,從「學徒」朝「匠人」之路邁進的故事「每一場冒險都始於安全地帶。」
👨💼【《跟貝佐斯學創業》看亞馬遜員工如何用3個心法在職創業】
🔗圖文版:https://readingoutpost.com/i-saw-the-future-at-amazon/
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#這本書在說什麼
《跟貝佐斯學創業》的作者是朴鼎浚,他在2004年加入亞馬遜後一共工作了12年,也是年資最久的韓國人。後來他離職出來創業,並且回顧在亞馬遜工作的所見所聞,寫成這本類傳記的商管書籍,讀起來輕鬆有趣,從許多小故事勾勒出亞馬遜的創業精神。
作者的「師傅」亞馬遜成了第四次工業革命最受矚目的大企業,不只是個讓他求溫飽的地方,而是充滿各種試煉讓他當了十二年「學徒」的地方。更幸運的是,在這裡提供令人稱羨的薪水,讓他不斷學習、成長,朝向「匠人」(Master)之路邁進。
作者用第一人稱撰寫,揭露很多亞馬遜不為人知的一面(有好有壞),也討論到執行長貝佐斯這些年來傳達給員工的信念與原則。其中最為人熟知的就是「Day1精神」,提醒員工「我們永遠活在網路時代的第一天」,持續追求創新而且虛懷若谷。
亞馬遜是史上第二家市值破兆的公司(第一家是蘋果),其營運模式也很值得一提。自1997年來,每年的營收額(Revenue)等比增加,但是淨利(Net Income)卻是持平的。當這兩者的差距越大,就代表能被用來投入新產業的資本額越多。就像農夫收成之後 ,只留下自己夠吃的食糧,剩下的用來買更大的農地持續耕作。
跟其他公司不同的地方在於,亞馬遜營業的利潤並不是拿來發給股東們,而是幾乎毫無保留地用來投資未來的業務拓展。某方面來說,像極了我之前讀過《訂閱經濟》提到訂閱財務模式,看的是未來的獲利與成長,「將所有獲利花在成長上,只要水桶沒漏水」。這,不就是亞馬遜的做法嗎?
這篇文章我想記錄作者12年來工作的歷程中,在亞馬遜從「學徒」開始做起朝向「匠人」之路邁進,沿途看到和學到的三個「在職創業者」值得學習的心法:節儉謙遜、以客為尊、與眾不同。
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#1自己要節儉謙遜
聽作者的現身說法,從三個地方看亞馬遜保持節儉的做法以及謙遜的企業態度,鼓勵員工節約不必要的開銷,也要培養胸襟聆聽其他人的意見。我想對台灣企業說的是:「如果擺明要做 Cost Down,理由可以編得漂亮一點嗎?」
著名的門板桌故事
談到亞馬遜的節儉精神,想必很少有公司能出其右。最為人所知的就是創業初期經濟拮据,貝佐斯為了省錢,靈機一動採用「門板」當成桌子,價格不但比桌子便宜,而且使用起來還滿舒服的(?)。一直到現在,從實習生到大老闆,所有員工使用的辦公桌都是門板桌,而且連會議室的桌子也不例外。
貝佐斯總是這麼說:「門板桌代表了亞馬遜的謙虛內斂,我們只把錢花在對客戶有幫助的地方」對全體員工的意義在於,時時刻刻提醒要跳脫傳統框架思考,用更有創意的方式去尋找解法。有趣的是,作者離職後還想要帶一張門板桌走,不過最後被公司拒絕。
為什麼販賣機總是暗矇矇的?
這是個讓我讀到的時候一頭霧水的事情,亞馬遜的自動販賣機非常「暗」,無論是公司總部或者倉儲廠區都一樣,到底為什麼?這是因為販賣機的燈,主要的功能是讓廣告能被看得更清楚,必非必要的照明功能。所以就…省下這筆電費吧。
作者解釋到,雖然把販賣機照明的錢省下來對這麼大的公司也許起不了作用,卻能讓人切身體會到亞馬遜的思考模式和經營哲學,呼應到大老闆貝佐斯說的:「減少不必要的浪費,把節省下來的資源用在顧客身上,讓公司持續成長,最後所有回報都會回到股東,也就是每一位員工身上。」
保障每個人的提問權
亞馬遜擁有謙遜的企業文化,也具備一個讓人能輕鬆提問的環境。因為懂得讓年輕員工表達意見的公司,比一般公司更敏銳、更容易出現有創意的想法。在亞馬遜的會議基本上都是問答方式進行,主持人將會議內容寫成文件,讓與會者讀完之後不停發問對答。
作者多年觀察發現,「我可以問一個蠢問題嗎?」是在亞馬遜最常聽到的一句話。對亞馬遜人而言,不懂裝懂才是最愚蠢的行為。對不懂的事情誠心發問,反而會被大家感謝,組織成員之間的理解度才會提高,也不容易產生矛盾與誤會。
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突破困境的唯一方法就是創造一條你自己的路。
One of the only ways to get out of a tight box is to invent your way out.
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#2觀念要以客為尊
貝佐斯總是三句不離「顧客」,亞馬遜給人的形象也總是以客為尊。透過作者的視角,可以體認到這間公司如何在每個環節,體現了顧客至上的精神到淋漓盡致,收得的成效至今仍不斷回饋到公司的成長上。
感動一名顧客就能吸引一百名顧客
作者提到一個發生在客服部門的故事。某家報社記者喬(Joe)在亞馬遜訂購一台PS3當作給兒子的聖誕禮物,但節慶到來的前幾天他卻遲遲沒收到包裹。他致電亞馬遜確認包裹已經送達,但是由鄰居簽名代收,而且還把包裹放在喬的門口。
在美國的送禮旺季,門口包裹被偷走是很常見的事情。他最後求助於亞馬遜,把事情經過一五一十告訴客服。亞馬遜當天就免運寄出全新的PS3到喬的手上。聖誕節過後,喬寫了一篇文章分享這個小故事,還刊登在自家報社上。這次吸引到的不是一百名顧客,恐怕是幾百萬名顧客。
所有新專案都是以終為始
亞馬遜在開發任何新產品或服務的時候,總是採用這個手法「新聞稿」。意思是,初期規劃新產品的時候,要求負責人先寫一篇新聞稿,「用消費者的角度去思考」,點出產品或服務的核心價值。想像出產品上市時,新聞稿會怎麼寫,客戶會怎麼看待這項產品。
我讀過另一本《未來地圖》裡有更詳細的說明,這個做法又稱「倒推法」,解釋要研發的產品功能和原因,然後寫一份「常見問題」清單。模擬上市情況,或用其他方式來勾勒客戶經驗,甚至會寫一份實際的用戶手冊,描述如何使用該產品。以上工作都順利完成後,公司才允許開發實際產品。
為了視障者的無障礙設計
作者講了一個鮮為人知的故事,是美國視障者協會,曾經以網站使用不便為由,對亞馬遜提起訴訟。在員工立場來想,亞馬遜如果妥協同意,就必須投入大量心血,去完成一個其他網站根本不必要進行的改善作業,而且以後的新功能都要考量到視障人士的方便。
這場看似很不公平的訴訟,貝佐斯卻把這個改善作業,視為作者當時部門的優先要務。亞馬遜大幅更改網頁文字、連結網址、圖檔等資料,還建立視障人士實驗室,最後終於實現整個網站的無障礙作業。你猜成效如何?這些視障者們不但愛死了亞馬遜,之後還到處幫它宣傳。
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公司的品牌就像一個人的名聲。想換得好名聲就得把困難的事情做好。
A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.
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#3想法要與眾不同
作者在書的尾聲說到,如果形容一個人很「亞馬遜」,意思就是說他是個:在瞬息萬變的環境中,尋找「非我不可的事」,並不斷挑戰與實現創新的人。他從亞馬遜身上學到的精華一課,就是如何發掘自己「與眾不同」,思考出自己獨特的創業模式。
只學別人成功的影子終將失敗
亞馬遜並非所有事業都是成功的,也有許多慘不忍睹的失敗,例如模仿谷歌的搜尋引擎A9、追隨熱潮的智慧型手機Fire Phone、服飾網購Endless、在地服務Amazon Local。依照作者多年觀察下來,他歸納亞馬遜的所有失敗案例,都是因為「學別人」。
反而是亞馬遜三大核心業務(尊榮會員制、賣家平台、雲端服務),都是走在業界前端,而且起初完全不被人看好,堅持初衷收得美好果實。作者感悟到:「我們不用活得像誰,只需要活出我們自己,不要一味地去跟他人比較,要懂得找到自己的『與眾不同』。」
後悔最小化框架
作者提到貝佐斯2010在母校普林斯頓大學的演講〈面臨人生十字路口的時候該如何進行抉擇?〉,說明了抉擇需要勇氣,多年後回顧要以不後悔為最終依歸。哲學家尚-保羅·沙特(Jean Paul Sartre)曾說:「人生就是介於B與D中間的C。」(Life is Choice between Birth and Death.)
該如何做出重大抉擇?貝佐斯說只要想像六十歲的自己,在一個安靜的小房間裡,靜靜地回顧自己的一生,而完全不會感到後悔。但如果現在不去嘗試,將來一定活在後悔的深淵。他在演講的尾聲說了這句名言:「我們的選擇塑造了我們的人生。」
企業成長的飛輪效應
在亞馬遜工作這麼多年,作者對於於貝佐斯著名的「飛輪效應」(Flywheel Effect)策略很有感觸,在公司所有的事業項目都必須為這個策略的良性循環帶來一定貢獻。這個特別的策略亞馬遜的企業成長模式,貝佐斯在某次主管聚餐時,在餐巾紙上隨意畫出來的。
仔細觀察可以發現圖中有兩個成長循環,第一個循環是:產品種類→顧客體驗→訪客人數→賣家人數。第二個循環是:成長→低成本結構→低售價→顧客體驗。為了使這個靜止的飛輪轉動起來,一開始必須花很大的力氣推動每一圈,但是當飛輪轉動得越來越快,就很難再停下來,且能夠更不費力地使它不停轉動。
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我們的選擇塑造了我們的人生。
In the end, we are our choices.
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#豆知識小補
當代的軟體公司的開發流程,很流行「敏捷式軟體開發」這套做法,亞馬遜則是採用其中的「Scrum」方式。以前不求甚解不太知道Scrum代表的是什麼,恰好讀到作者用很生動的描述解釋了這套方法。原來,Scrum是英式橄欖球的用語,指的是選手圍繞著橄欖球的「列陣爭球」動作。接著會以短而流暢的節奏,分階段向對方的球門線進攻,直到球觸地為止。
這個分階段的短距離衝刺又被稱為「衝刺」(Sprint)。在每個「衝刺」之間,比賽會暫停,讓選手們討論比賽狀況和戰略,決定下一個「列陣爭球」要採用的隊形並分派各自的角色。敏捷式軟體開發流程就是這麼回事,透過短而有效率的疊代衝刺,過程中持續反省與微調做法,不斷朝最終目標邁進。
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#後記
之前讀過另一本《貝佐斯傳》,主要是從貝佐斯的視角出發,寫他的故事和觀點。《跟貝佐斯學創業》這本書,則是透過真正在內部工作12年的作者,以員工的視野看亞馬遜這個商業帝國,以及執行長貝佐斯如何永保創業精神,帶領公司持續邁向更大的成長。
書中提到一個讓人深思的概念:「過去,我們用土地、資本、和工廠等生產條件,將人類分為資本家與勞動者,未來這個標準將完全被顛覆。未來我們能夠更天馬行空地想像,去判斷其他人真正需求的是什麼。能不能連接起有效的資源,並不斷地實現創新以滿足這些需求,才是未來的新標準。」
作者運用這種思維,把自己與眾不同的優勢整合之後,後來創業賣起「遊戲墊」這項產品。他說「我們每個人都是與眾不同的」,我們所處的環境和我們在不知不覺中累積起來的經驗,都是屬於自己的優點,也是我們能為其他人貢獻的美好價值。
對他來說,亞馬遜只是他的人生過程,而不是他的終極目標。這段故事值得每個上班族思考,自己在公司的種種歷練,是否儲備著未來發展的能量?抑或只是圖個溫飽過一天算一天的日子?
最後,很喜歡作者賣遊戲墊想出來的宣傳文案:「每一場冒險都始於安全地帶。」你用什麼心態待在安全地帶?準備好揚帆出航開始屬於自己的冒險嗎?
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每一場冒險都始於安全地帶。
Every adventure starts from the safe ground.
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