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【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
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黃金冒險號

重複一百次的鬧劇

拜登政府撤出阿富汗，令美國全球公信力慘跌，不但遭到中國盡情恥笑羞辱，增加攻打台海的軍事風險，在喀布爾機場，婦女隔着鐵絲網向美軍慘叫哀號，聲稱留下來就沒命；婦女將嬰兒隔着鐵絲網塞給美國人。

還有美國公民二千（其中大部份是人道救援的義工和記者——- 而這個行業在上次美國大選，幾全部仇恨川普政府、視民主黨「登神」為人權公義的大救星），原來還未能及時撤走。紐約時報、華盛頓郵報、華爾街日報，破天荒聯名呼籲拜登，救人要緊，必須撤退當地的新聞工作人員。

紐約時報更連篇文章，抨擊拜登不稱職。美國自由派、極左翼、BLM，當初聲稱：入主白宮， any one but Trump，現在終於自食其果。

其實只是簡單的常識問題，還加上面相：「登神」政府的班底卡士：副總統賀錦麗是一個笑話，早已公認。國家安全顧問蘇利文、國務卿布林肯，兩皆文弱書生風貌，說話時常有一絲緊張惶恐，流露於五官。

而川普的副總統彭斯，基督教福音派，保守主義形象剛朗。歷任國家安全事務顧問，由博爾頓到最後的奧布萊恩，俱明刀明槍的鷹派。國務卿龐貝奧，更是中情局出身。這副牌面攤在桌面上有氣勢。

國際政治，最上算是不戰而屈人之兵。除了實力的隱藏，若能避免戰爭，往往看牌面的氣勢。

俄羅斯的普京就是一個例子。普京做領袖的俄羅斯，其他車臣的伊斯蘭恐怖勢力不敢亂來。

奧巴馬做總統的時代，西方記者、義工人質被伊斯蘭國恐怖分子勒令穿橙色囚衣砍頭處決，一宗又一宗，川普上台後絕跡。

亦正如民主黨卡特任內，高美尼的伊朗革命政權膽敢攻佔德黑蘭美國大使館，扣押美國外交人員做人質；卡特下令「沙漠風暴」的營救行動，自己的直升機墜毁，慘敗收場。到了列根強勢上台，伊朗乖乖放人妥協。

全世界看得懂美國，此一常識，就是美國國內無知的左翼選民看不懂。

對於一個政府，不能只看誰是總統的個人（Individual )，而是判斷這個總統代表的整體（Package ) —- 他用的是什麼人？其班底代表的是什麼價值觀？此一班底和價值觀長遠對美國和西方、對人類文明有利還是有害？

川普政府更有辦法，而川普是狡猾的商人，懂得故弄玄虛。他所謂「金正恩是我的好朋友」之類，只是名嘴賣口乖的戲劇台詞，思維直缐的學者和知識分子聽不懂。

美國支持民主黨拜登政府的啦啦隊，低頭只看到自身肚臍眼的利益區域：第三性別的人權、BLM的「抗爭」、換屆後的總統會派幾多錢、自己每個月會多得幾多綜援、這個是種族主義、那個是白人至上者。他們一聽到川普要在邊境起圍墻，即刻小腦條件反射，認定有違「大愛包容」、美墨邊境圍牆是反人權的柏林圍牆翻版。直到拜登上台，又大喊受不了非法移民。

今日阿富汗多地開始實施伊斯蘭法，非婚性行為的懲罰是公開鞭苔一百。通姦處罰是被石頭砸死；至小偷會被砍手。美國左民口口聲聲反歧視，他們的偽善令這種殘酷的歧視和暴力在世界更普遍，而且害人終害己：義工和記者之美國公民陷身山區，無法前往喀布爾，因為崎嶇山路狹谷，全部有塔利班崗哨，叫天不認叫地無門，這是荷里活驚慄片的場面，也是殘酷的惡作劇。

禍福無門，唯人自招。佛家有「現眼報」之說，美國大選的現眼報，想不到半年就降臨。對於we told you so 的觀眾，對於愚昧，除了永享受某種優越感，只有懷着一絲憐憫心，繼續看戲。

如此類推，假如有一天，左膠女神梅根真的做了美國總統，你認為這個世界會如何？

#阿富汗給台灣的前車之鑑
我贊同要有警覺，但觀點不同：
正因為台灣必須記取越南與阿富汗的教訓，以及1949年的歷史殷鑑，台灣的國防自主，更不可少。畢竟，「天助自助者」，若是不願為自己而戰，旁人再多資源幫助，也於事無補。因此，唯有持續的壯大自己，才能抵禦他人的侵犯，這就是講現實的國際政治。

作為中亞的中心，北有俄羅斯、西有中國、南有印度與巴基斯坦、東有伊朗，印度洋上則是美國。阿富汗境內，則是多山地的多民族國家。更重要的是，阿富汗雖然豐富天然資源，但是位處中亞中心，戰略地理位置重要。就這樣，在四周政局長期不穩定且大國壓境，內部部族林立的情況下，阿富汗命運多舛。

近20年，美軍介入的因素，在於塔利班政權與911事件的蓋達組織有深刻聯繫，基於反擊恐怖組織的理由，盼能介入與改善阿富汗的國家與軍政制度，讓恐怖主義斷絕溫床。當然，另一個目的，或許也跟中亞的控制權有關。

然而，20年至今，美國軍隊完全正式撤退，帶給台灣諸多啟示。

台灣與阿富汗，可以做相同比擬的地方，就在於同樣深受大國邊緣的地緣政治影響，我們在海上而阿富汗是陸地。台灣位於東亞第一島鏈，美洲、亞洲、印度洋空運海運的必經之處。在如今海權至上的國際政治戰略架構上，台灣是重中之重。

台灣與阿富汗不同的地方是，台灣在人才、經濟的軟實力，以及半導體高科技的硬實力上，於國際社會不能忽視，連中國都追趕不上，忌憚三分。再者，台灣的民主制度成熟，自李登輝前總統以降，經歷了多次政黨輪替。軍隊方面，已經不再是過去的黨軍、軍閥的時代，而是效忠這塊土地且軍隊實力排名全世界前20大的強盛國家。

阿富汗給我們的啟示，並不是「完全依賴某個國家並不可靠」，這項「阿富汗是台灣的前車之鑑」，應是要更加確立「多邊主義的國家戰略」以及「國防自主」的自我保護戰略。

與歐盟、日韓、印太地區、中南美洲、西太平洋島國交朋友，不只單壓兩岸或台美關係，與世界廣泛結緣，這是台灣應該努力的方向；培植全球重要關鍵性產業，這是台積電數十年來正在做的事，而台灣目前要做的，是尋找與培養下一個全球關鍵性產業；至於國防自主更不在話下，無論是戰機、潛艦，生產屬於自己研發的武器，有助於強化國內的軍事與重型工業產業鏈，對於國防部受制於人，以及經濟實力都有直接與間接的影響。這些都是正在做的事，而阿富汗給我們的啟示，正是要台灣繼續堅定不移地走下去。

這兩天，我發現國人非常關心阿富汗的情勢，這是很少見的。或許，這跟阿富汗在中美競爭此時的關鍵角色有關，也讓國人回憶起1949年的那段殘酷歷史有關。但部分人將阿富汗情勢，連結到台美關係上，我認為有必要進一步釐清與討論。國際政治向來講究現實主義與實力主義。台灣要做的，永遠是：壯大自己、相信自己、保衛自己。