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童年的種種脆弱與傷痕，會深埋在我們的心田。

在某種程度上，把過去的經驗複製到現在，是人很自然會做出來的事情。對此我們唯一擁有的防禦工事，就是要在事情發生的當下意會到有哪裡不對勁，然後阻止自己（或者阻止別人）。

我們可以善用的線索是注意自己正在體驗的情緒是否異常地原始，異常地失控。具體而言，這類情緒會觸動人哭泣、抑鬱，或是過度樂觀。被這類情緒下了咒語的個體，會很可能表現出與平日大相逕庭的說話口氣與肢體語言，看起來就像他們真的回到了過去，重新把當年的人生再重演一次似的。

在這樣的情緒來襲時，我們必須努力把自己抽離出來，細細思索其可能的來源──兒時的創傷──還有這情緒將我們鎖進了什麼樣的模式。對自己與自己的弱點取得深刻的理解，是我們能夠變得理性的關鍵。

取自《人性18法則》

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各位朋友，早安：

我們所展現的強烈愛、恨，常常是童年經驗的重現。

但各位即便看了這一段摘文，就要能夠對自己保持清醒的覺察，這相當困難。心靈成長，本來就難以速成，我們常在一次又一次的失控之後，才能慢慢摸索出個所以然，進一步才能透過先知先覺，來對自己喊暫停，停止來自過去的投射，回到當下的現實。

這一段摘文異常重要，我相信對心理學有一定了解的朋友，大概可以深刻體會。但我再次強調，就我的經驗來說，因為一方面是文章長，二方面是要能好好閱讀，需要對自己的探索到了一定的程度，才可能懂得文字的涵義。所以只要您讀完了，請給自己一個大大的肯定，我猜，大部分看到這篇摘文的朋友，很難專心看完。

對我來說，我看相關內容的文章，可以幫助我回到動心起念處，減少掉入思考陷阱的可能性。不只是認識自己，這本書對於理解人際，也有相當的價值。

祝願您，能藉著這本書，多看見自己腦中的虛妄！

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【文/ 羅伯‧葛林】

低階的情緒會終年無休地影響我們的思緒，而這些情緒源自我們自發性的衝動──包括我們（腦中）想要聽好話的需求。相對之下，高階的情緒會現身於特定的時機，強度猛烈，並通常是由某個外在的火種所引起──那可能是個徹底把我們惹毛的人，也可能是一個特定的環境。高階情緒撩撥出的情緒更激昂，網住我們注意力的程度也更徹底。我們愈是滿腦子都是這種情緒，這種情緒就會愈發強勁；而這種情緒一變強，我們又更沒辦法把它從腦裡趕出去，一個惡性循環於焉成形。我們的心靈會以這種情緒為目標鑽起牛角尖，大小事都要我們別忘了自己有多生氣，多不肯罷休。我們變得只能被動反應。最終因為過程中的壓力，高階情緒往往會促使我們草率行事，最終招致災難的發生。在這樣的情緒爆發中，我們往往會覺得自己遭到附身，就像有個邊緣腦主導的第二分身將我們的意志架空，真正的我們反而對一切都束手無策。

理想的狀態下，我們要能對這些誘發因子有所警覺，以免我們的心靈一路從鑽牛角尖走到爆炸的終點，到時你一定會後悔的結果將已無法挽回。同一時間，你也要慎防別人心中的高階不理性，你要麼躲得遠遠的，要麼日行一善把他們從虛妄中拉回來。

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源自童年早期的引爆點

童年早期，是我們人生中最敏感、最易受外界影響的一段。愈是往回推，與父母親的關係就影響我們愈深遠。同樣的道理，也適用於任何人生早期的重大經驗。童年的種種脆弱與傷痕，會深埋在我們的心田。時不時我們會出手去壓抑這些過往的記憶，因為它們可能帶有負面的影響力，那或許是種深刻的恐懼，或許是曾遭受到的羞辱。但也有些時候，這些童年片段會連結到正面的情緒，像是被愛、被關懷等我們會想不斷重溫的記憶。在日後的人生當中，記憶裡的某個人或某件事會成為引信，觸發兒時某個或好或壞的回憶，並一併引發強力化學物質或賀爾蒙的釋放。

比方說，一名青年可能有位疏離而自戀的母親。在嬰兒或兒童時期，他把從母親處感受到的冷漠解讀為被拋棄或被「放生」，而會被放生，一定是因為自己哪裡不好，所以不值得母親去愛。或者在另外一個平行宇宙裡，一個新的弟弟或妹妹來到世上，讓母親對他的關心無法像原本那樣全心全意，而這對他一樣會產生被拋棄的感覺。等他長大成人了，談戀愛了，女朋友可能會暗示自己不滿意他的某個特質。原本這都是交往關係裡健康的磨合，但對青年而言，這也可能會成為他心中雷的引爆點。他內心的小劇場會是女友注意到自己的缺點了，下一步就是要放生自己了。他內心的情緒激動起來，他感覺到自己即將遭到背叛。這情緒的源頭他看不見，這一切已不再他的控制之內。於是他開始反應過度、開始無的放矢、開始變得退縮，而這一切都像自我實現的預言，倒過來造成他最不樂見的結果──女友提出分手。他的行徑，只是被內心某種回憶所激發的反應，現實並不是他行動的根據。什麼叫不理性，這就叫不理性。

要提早注意到自己或別人內心出現這種的狀況，你可以觀察對方是不是無來由地孩子氣到一個境地，是不是突然變得很不像他平日的自己。這樣的變化，可能以任何一種關鍵的情緒為核心，那可能是恐懼──恐懼失控、恐懼失敗。而說起恐懼，我們的反應會是從環境中將自己抽離，讓眾人看不見自己，就像小朋友把自己縮成一顆球。往往強烈的恐懼若讓人一病不起，我們就有了再正當也沒有了的理由脫離戰線。

這種關鍵情緒也可以是愛──或許因著某人讓我們模糊地想起那失去的快樂園地，我們便會在當下義無反顧地去設法複製自己與雙親或手足的緊密關係。這情緒還可能是極度的不信任，因為我們可能在幼時被某個權威角色給辜負過或背叛過，如做父親的就是常見的罪魁禍首。這經常是人態度突然轉趨叛逆的原因。

此間埋藏著的一個風險，是在對現在有所誤判，同時又以過去做為對象來進行反應的過程中，我們會製造出衝突、失望與不信任感，而這些東西只會傷口上撒鹽。在某種程度上，把過去的經驗複製到現在，是人很自然會做出來的事情。對此我們唯一擁有的防禦工事，就是要在事情發生的當下意會到有哪裡不對勁，然後阻止自己（或者阻止別人）。

而想要把「引爆點」逮個人贓俱獲，我們可以善用的線索是注意自己正在體驗的情緒是否異常地原始，異常地失控。具體而言，這類情緒會觸動人哭泣、抑鬱，或是過度樂觀。被這類情緒下了咒語的個體，會很可能表現出與平日大相逕庭的說話口氣與肢體語言，看起來就像他們真的回到了過去，重新把當年的人生再重演一次似的。在這樣的情緒來襲時，我們必須努力把自己抽離出來，細細思索其可能的來源──兒時的創傷──還有這情緒將我們鎖進了什麼樣的模式。對自己與自己的弱點取得深刻的理解，是我們能夠變得理性的關鍵。

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轉瞬之間的得與失

突然的成功或獲得，是很危險的事情。從神經學的角度去看，化學物質會在大腦中猛烈釋放，讓我們感覺到興奮與能量在心中爆發出來，進而讓我們產生想要複製這種體驗的欲望。任何一種上癮或瘋狂的行為，都可以以此為起點出現。另外當成就一下子就到手的時候，我們往往會忘記一項很基本的智慧，那就是真正能夠長長久久的成功，都需要先下足扎扎實實的苦功。我們會無視於暴紅或一夜致富中的運氣成分。

會一而再再而三地想要重新捕捉到那種賺大錢或一夕成名所帶來的快感。我們會開始目空一切，對任何想要上前警告我們的人心存抗拒──他們不懂啦，我們會這麼告訴自己。但因為爆紅很難持久，我們終將墜回平庸，而爬得愈高，摔得愈痛，這個循環也會自此展開令人憂鬱的階段。雖然說對這種過程最熟悉的莫過於賭徒，但其實有另外兩種人也不會對這樣的心路歷程感到陌生，一種是歷經經濟泡沫時的商人，一種是新時代瞬間爆紅的各種紅人。

意想不到或是一連串的挫敗，也跟成功一樣會引發我們不理性的反應。我們會想像自己遭到厄運詛咒，而這種厄運將永無止境。我們會心生恐懼而開始心存猶疑，而這又會引發更多的錯誤或失敗。在運動競技上，這會導致勝負關鍵時所謂的「軟手」（choking），主要失敗與失手的記憶會讓選手心裡產生陰影，他們的肌肉會無意識地緊繃而造成失誤。

這一體兩面的問題，並不難解：每當你意外成功或失敗的時候，也就是你該向後退一步，用一些該有的悲觀或樂觀來平衡一下的時候。其中突如其來的名利你更得小心──天降的錢財與名譽都是沒打地基的空中樓閣，而且具有強大令人上癮的拉力，一旦打回原形，你就會在無可避免的痛苦中扮演自由落體。

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壓力暴漲

身邊的人在你看來，永遠都是那麼理智，對自己的人生那麼有把握。但只要把他們放在充滿高壓的情境中，隨著壓力水漲船高，你就會看到一幕幕令人意想不到的現實上演。自我控制的冷靜面具會剝落，他們會突然在暴怒中幹話狂噴、會顯露出有受迫害妄想症的那一面，還會變得超級玻璃心、超級小器。壓力或威脅的出現，會讓我們大腦中最原始的那部分興奮與活躍起來，進而壓過人類的理性力量。事實上，壓力或緊張會掀開人類精心藏好不讓人看見的缺點，所以真的要觀察人，就要選這樣的時候，因為這種時候你才看得到他們的本性。

一旦注意到自個兒生活中的壓力值上升，你就必須要仔細的觀察自己，注意自己是否表現出與環境因子不成比例的脆弱、敏感、多疑，以及恐懼。觀察的時候要盡量跳脫自己，盡量騰出時間與空間獨處。你需要拉出距離來創造更好的視角。千萬不要自以為你是那個可以在壓力下面不改色的練武奇才。那是不可能的。但透過自我的覺醒與反省，你可以避免自己做出日後會後悔的決定。

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人形引信

因著個性，所以有些人天生就會觸動其周遭所有人的強烈情緒。這些情緒包括極端的愛意、恨意、自信與不信任。歷史上的這類案例包括《聖經》裡的大衛王、古代雅典的阿爾西比亞德斯（Alcibiades）、古羅馬的凱撒、法國大革命期間的喬治．丹頓（Georges Danton），還有美國前總統柯林頓。這種人往往有著幾分個人魅力，他們能辯才無礙地表達出自身的情緒，而這些情緒又會彈無虛發地挑動起旁人心中相同的漣漪。但這類人當中也有一部分很自戀；他們會把內心的劇場與煩惱向外投射，將旁人捲入他們一手創造出的漩渦。這樣的特質，會讓他們令人又愛又恨。他們會讓一堆人黏過來，又會讓某些人閃得遠遠的。

像這些彷彿人形引信，到處放火的人，我們理想上是不要等到自己受影響，最好在他們影響到其他人時就先注意到而有所提防。沒有人能與他們的影響力徹底絕緣。只要他們在場，很多人就會暫時喪失與人講道理，或與人保持安全距離的能力。甚至連他們不在場的時候，這些人都能讓你對他們念念不忘。他們就是有這種令人著魔的天分。一不小心，你就會被他們領著去幹一些走偏鋒事情，不論是以死忠追隨者的身分，還是以死敵的身分。在這道光譜上的兩個極端──受他們吸引或對他們排斥──你都會傾向於不理性，都有必要立刻讓自己與對方拉開距離。一個不錯的辦法是要看穿他們端給人看的表象。他們會想方設法讓自己散發出某種光環，讓你無法視他們為凡人，你會因此覺得他們有種神祕的特質能使人自慚形穢。但事實上，你是人，他們也是人，也跟人一樣都在意某些事情，有著某些弱點。試著專注在這些弱點上，提醒自己他們不是男神或女神。

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群體效應

群體效應是一種高級的群體偏誤。當身處於其中的團體人數夠多時，我們就會變得跟平常有點不同。你可以趁參與運動賽事、演唱會、宗教活動或政治造勢場合時注意一下自己與旁人。基本上，你不可能不覺得自己被群體的情緒感染。你會心跳加速，會一不小心落下喜悅或悲傷的淚珠。身處於團體裡，不會促進你獨立思考的判斷力，反而會強化你對歸屬感的渴望。這一點也同樣可能發生在職場上，尤其如果你有一位善於「帶心」的主管的話。這類領導人善於撩動人的情緒去激發我們的求勝心與攻擊性，或是創造出一種「我們vs. 他們」的敵我有別。群體效應不見得需要一大群人在場。社群媒體的力量一樣可以引誘我們加入在網路上口耳相傳的行列，讓分享的意見像病毒一樣散播出去，而且這時被分享的往往不是溫和的情緒，而是像暴怒這種重口味的東西。

群體情緒的刺激，也有其可以振奮人心的正面效應。有些狀況下，我們可以在群體效應帶動下去做有利於公益的事情，但要是你注意到的群體效應是對應到負面的情緒，比方說彼此仇恨、病態的愛國主義、攻擊傾向、一元的世界觀，那你就必須要幫自己接種好抗體，避免自己被強大的群體風向給帶過去。通常為了維持自身的理性與判斷力，我們寧可對群體環境敬而遠之；如果非置身險境不可，我們也必要把質疑的防護罩開到最強。

民粹領袖特別善於利用群體效應，並習於刺激人的非理性爆發，所以是我們格外需要提防的對象，而有些東西是他們固定會使出來的招數。在群體的場合下，他們首先會把氣氛炒熱，搬出一些大家有共識的觀念與價值來講，創造出一種和樂融融的認同感。他們會倚賴模糊但曖昧的語言來煽動人的情緒，由此像是公（平正）義、真相、真理、某某優先、某某價值等愛國主義用語，都是他們愛用而琅琅上口的字彙。他們開口閉口都是抽象而崇高的理想，但就是不會講到怎麼用具體的行動去解決明確的問題。

媒體或政壇中的民粹型人物的目標，是讓人心中持續感覺到焦慮、慌亂與忿忿不平。民眾的情緒高亢而激昂，他們才有條件繼續登場。對此你想見招拆招，難度其實不高，你只需要懷著一個念頭，那就是把理智、判斷力與為自身著想的能力，全部視為你最珍貴的財產，這樣就行了。任何人想要侵門踏戶，進犯你獨立的心智，你都要一律以敵人視之。所以一旦你的雷達上顯示某個人物是民粹屬性，你馬上要做的事情就是加倍警醒，加倍理性。

關於人性中的非理性，我最後想說的是：不要自顧自地以為進步與啟蒙已經不知怎的將比較極端的不理性給消滅殆盡。歷史已經一再證明非理性或許會有起伏高低，但你永遠看得到它的身影。伯里克利的黃金時期不乏哲學大家與蠢蠢欲動的科學精神在萌發，但繼之而起的年代卻充斥著迷信、邪教與排斥異己。同樣的現象，也發生在義大利的文藝復興之後。這種循環會一而再再而三地發生，是一種必然，也是人性中的一環。

不理性不會消散，只會改變其外觀與裝扮。我們或許不會再有與字義相符的「獵巫」行為，但在不久之前的二十世紀，我們還是在三○年代的俄國目睹了史達林主政下的「莫斯科審判」、在二戰後的美國看到了參議員麥卡錫的反共聽證會，還在六○到七○年代的中國見證了名為「文化大革命」的集體迫害。邪教的代代相傳，從來未斷，對某名教主的人格崇拜或對於某個名人的偶像崇拜都層出不窮。科技如今也誘發了更多的宗教狂熱。現代人急切地想要找到一樣東西可以寄託他們的信任，必要時他們會飢不擇食。民調顯示在二十一世紀，相信鬼魂、神靈、天使的人不是變少，而是變多。

只要地球上還有人類的一天，不理性就不會默不出聲，也不會停下擴散的腳步。理性是個人才得以去追求的能力，無關乎群眾運動與科技發展的風起雲湧。感覺高人一等，感覺無所不能，就是不理性在你內心作祟的錚錚鐵證。

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以上文字取自
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【贈書】【好書分享：奇幻科幻小說《大滅絕首部曲：感染》】

「一場逃無可逃、攸關世界存亡的生死之戰，沒有人能是局外人！」

（拿大聲公）請問你現在有輕微的打噴嚏、咳嗽、流鼻水、發燒、額頭冒汗嗎？如有上述症狀，請掀起上衣，對著鏡子仔細觀察，腹部或胸部有無密密麻麻的紅疹（昨天晚上被種草莓不算啦！！）（摔大聲公）？

若上述病情一一齊備，恭喜您中大獎了！這可能是波及全球四十六億人的「曼德拉病毒」前兆症狀，疫情出現第十天，全人類即有一百萬人死亡，驚人的傳染速度和致死率遠超過十四世紀肆虐歐洲的黑死病，和1918年帶走五千萬條無辜生命的西班牙流感。

為了保護您和家人親友之健康，所有交通運輸港口均已封閉，路面禁止私人車輛通行，各地電話與網路皆受到管理和封鎖。家中有曼德拉病毒症狀的患者及其家屬，請在防疫人員協助下，依序登上各社區和公寓門口的大巴，染病、年長和體弱者會經層層篩選。請大家於這段期間暫居已清空的小巨蛋，盧廣仲演唱會暫時取消（並沒有）（被盧廣仲及粉絲飛踢），有必要的話，他會在現場演唱《今天睡在這裡》給大家聽。

順帶一提，曼德拉病毒的生還機率是3%，祝大家有個愉快的夜晚～

上述是《大滅絕首部曲：感染》部分書中劇情，請各位無須恐懼（自己邊說邊戴上防毒面具），我很怕發生像1938年哥倫比亞廣播公司《火星人入侵地球》之群眾集體恐慌，只是想讓讀者稍稍感受一下末日來臨前的震撼。小說、電視和電影是多麼美好的發明，我們可以吃著爆米花享受身歷其境之刺激體驗，同時對一切危殆保持安全距離。

《大滅絕首部曲：感染》在我看來，是一部「大書」，也就是你能津津有味看完後放進書櫃，隔段時日重溫體會，永遠不想把它放上二手書平臺，你對它的感情，可能比對眼前這個男人/女人/或這片牆壁還忠貞不二。（牆壁就算了吧）

作者構思本書時，做了許多縝密的研究功課，書中提及之科學理論大多奠基於真實，故敘述瘟疫蔓延、全球各地逐一淪陷之境況，十分具可信度，撰寫筆法帶來強烈、具體的畫面感，彷彿一部紙上電影正於翻轉的書頁間上演。這種嚴謹寫作架構、宏大格局，對於科學的探討以及批判精神，讓人聯想到已故的「科幻驚悚小說之父」麥可克萊頓（Michael Crichton）。

主要故事線分兩條進行，後段相互交匯，其一以男主角戴斯蒙為主，他逐漸拾回記憶的過程有幾分像馬克華柏格（Ｘ）麥特戴蒙（Ｏ）主演的電影《神鬼認證》（The Bourne Identity），現在的戴斯蒙在過去的戴斯蒙引導下，一路抽絲剝繭，步步接近事件核心。我很佩服其足智多謀，他永遠有備案的備案的備案，上輩子可能是水鏡八奇。

身為疾病管制局流行病學家的女主角佩彤．蕭，則深入第一線調查肯亞的疾病源頭，險象環生、危機四伏之遭遇讓人想到多年前的經典電影《危機總動員》（Outbreak），只是這次沒有壽山獼猴跑來湊熱鬧，取而代之的是控制不住的疫情、漫天焚燒的大量屍體，隻手獨力難回天，在眼前一寸寸崩壞瓦解的現代社會。

角色刻劃豐滿立體亦為本書優點，你會為了如廢墟般荒蕪的人類世界擔憂，也會為了浮沉於屍海的愛與信念流淚。也許就算外界伸出援手，所有人都難逃一劫，然正如書中所言：「信心是良藥，藥石罔效的時候更是。」改變人類歷史方向的方向盤正顫巍巍地掌握在主角手上，唯有發掘真相才能阻止難以挽回的悲劇。

我猜測，《大滅絕首部曲：感染》的疫病源頭可能源自於上千年宗教集團之人類惡意，對於全球人口的「淘汰」、「淨化」和「清洗」，而非自然與人類之競奪。首部曲下了很大一盤棋，有太多撲朔迷離的陰謀詭計與令人訝異之橋段，我看不透故事背後羅織密佈的網，故享受著內容並滿心期待其後開展。幸好整套書預計於今年陸續上市，否則本人可能會站在望書崖上等到衣帶漸寬終不悔（這裡的「寬」是衣帶越來越寬，等著焦急了就吃零食打發空檔）。

【抽獎辦法】如下：
1、這裡有『三本』《大滅絕首部曲：感染》，要送給網友，有興趣的朋友請在本則動態下『按讚』+『留言』+『公開分享』索取。

2、留言請留：『《大滅絕首部曲：感染》：災難最能凸顯人性中的光明與黑暗！』

3、活動時間：即日起，至2019/04/28(日)晚上十一點截止，屆時將於粉絲團公布得獎者名單。

4、請正取得獎者於2019/04/29(一)晚上十二點前，回覆寄件資訊，超過領獎期限未認領者由備取遞補，寄送僅限台澎金馬。

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180102《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part4◎文/陳泰源

閱讀進度→第三章-建設團隊的能力-經營者是真正的領導者......↓

《第一節-建立信賴關係，既是萬行之始，亦是萬行之本》
經營是團隊作戰，無論經營者自己多麼能幹，多麼有幹勁，一個人能做的事情畢竟有限，一個人能做的事情真的很微不足道。如果經營者不具備創造團隊、運作團隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什麼也做不成。沒有建設團隊並領導團隊的能力，絕對做不成大事。自私的領導者無法創造成功的團隊，領導者必須是能夠帶領團隊走向成功的人，領導絕不能只讓自己獲得成功。真正的領導者，是能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦，真誠相待，並站在最前線引領大家衝鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現的甘美。領導者的一言一行如果只是為了一己之利，那麼很快就會被大家看穿，然後再也不會有人肯認真貫徹你的要求。成員也不可能會滿懷熱情地對待工作了，他們會抱持「成敗與我無關，對這份工作不抱持任何情感」。......↓

信賴才是一切，身為領導者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路，再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心裡接受你，不會產生願意追隨你一起奮鬥的意願，人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。構築信賴關係的基本原則，有些人認為，領導者自己要有能力，要讓團隊覺得你的專業水準非常高，但是也常常出現「儘管他很優秀，但是我不願意追隨他。」的情況。因為領導藝術是產生在人與人之間的，所以源自於人性更根本的東西才更為重要。那就是：你是否是一個言行一致、始終如一的人。言行一致，承諾了，就要遵守。如果你對部下說到了夢想，你就要比任何人都要認真地去追尋它，如果你對部下說「把該做的事情做好」，那你就必須身先士卒、率先垂範。如果你說「讓我們更好地配合、共同攜手奮鬥吧！」那你就要第一個顯示出與大家全力合作的態度。如果你說了「要以最高標準為目標」，那你自己就必須這樣去做，如果你說「我們要打破常識」，你就要欣然地接受部下超出常規的想法，一個言行不一致的人，根本不可能令人信任的。

對於你自己說過的話、承諾的事，或者對於你正在說的話，你自己是否是那個最忠實的實踐者？團隊並不是你說什麼大家就信什麼，他們會聽其言、觀其行，最後再決定對方是否值得自己信任。始終如一，對你自己的信念、你所信奉的價值觀以及你所追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變。但不要誤解，為了實現目標而採取的具體方法和行動，應與時俱進，必須根據形勢的變化而改變。最終的目標、你所崇尚的信念和價值觀始終不能改變，裡面具有一種普世性，再深入一點，從這裡可以感受到一種很強的道德觀、社會性以及客觀事物的一種真實性。只有能夠將這些視為自己核心價值的人，才有可能得到對方的真正信任。言行一致、始終如一，這是人應有的品質，由此可看清一個人的誠信度。如果構築不起信任關係，就無法建設團隊，對於領導者而言，最關鍵的就是要構築信任關係，記得，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的。

【心得】
作者提到，作為一名領導者必須要有很強的道德觀，這是我非常認同的，因為一旦沒有道德觀，如書中所言，部下也會認為「縱使你很強，但我不願意追隨你」的心態。

曾經有位店東跟我閒聊，他說：「為什麼我總是呼籲員工們要努力工作，但進公司上網玩電動的依舊被動？我要求同事們作業都要按照規矩，自己絕對不會占別人便宜，為什麼還是有人總是說我壞話？」

作者表示：成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的……↓

看完這本書之後，我懂了，因為這名店長並沒有嚴以律己，自己沒有設立高標準，尤其是當別人跟他要資料時，他總是一再延遲，什麼事情都能拖上好幾天是他的風格，他總說一切按照規矩走，卻不曉得規矩訂得再嚴謹終究有漏洞，一旦少了道德規範，公司就會產生劣幣驅逐良幣的情況。他總說不占別人便宜？可偏偏有人進店委託物件時，他卻裝傻接了下來，經值班人員提醒後，仍硬要跟員工分業績。……旁觀這名店長/經營者，我想說，縱使這名店長有賺到錢，也絕對無法達到人生所定義的成功。

另外，我也認同書中所說，一個人單打獨鬥確實能力有限，想當第一名，必須要擁有屬於自己的團隊，很慶幸，目前為止有兩名新人願意跟我一起經營大直。我告訴他們，我要做第一名，這是我所追求的目標，你們既然願意跟我一起並肩作戰，我也會無私地全力幫助你們！

我也身體力行，對於新人，我會事先幫他們整理好開發物件的名單與地址，讓他們有明確的目標及方向感，實在沒管道了，我也會給他們屋主的電話，讓他們去跟屋主聯繫溝通要委託；同時，我規定自己每個禮拜一定要做到至少開發一件一般委託進公司，而我也主動分享利潤出去，只要是我自己要去簽的案子，我都主動讓他們當我的「共同開發經紀人」，只要我有成交，他們都有得分。

我很清楚，我必須以身作則，也要無私協助，還要大方分享，我，才能做大。

《第二節-全心全意，全身心面對部下》
人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變，不能建立起良好的人際關係，組織就幾乎不可能發揮作用。人際關係指的就是信賴關係，做為領導者要以誠信為本，而且是百分之百。領導者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，部下才會接納你，才可能打動他，不要妄想只透過表面的交往就能改變一個人。

站在部下的立場認真傾聽，要真正為對方著想。有些人能讓對方體會到「他是真正為我著想才這麼做的！」一定要能夠站在對方的立場上、順應對方的思維方式、感同身受地傾聽對方心聲的人，對方才會覺得「這個人或許能夠理解我。」否則對方只會覺得「即使說了，他也不會理解」因此選擇不說。調動自己所有資源，思考怎樣做才是對部下有益的，所謂用心理解並接受，是指對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。有一百個人就有一百個正確答案，我們必須認真考慮這一百個答案。邏輯上贏了部下又如何？上司的自我滿足對經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下並發生改變，這才是上司應盡的責任。要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。那些沒能與部下建立良好的互信關係，或是在與部下的關係上失敗的人，都是因為只想付出百分之三十或四十的精力去應對的緣故，因此要全心投入！

時為魔鬼，時為菩薩，領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對部下說「不必非達到那個程度」之類的話，當時可以皆大歡喜，但部下的未來卻一片黑暗。如果部下以低標準來要求自己並因此而自我滿足，那你必須做「魔鬼」，豪不客氣向他指出「你失敗了！」而且還必須做一個為部下設立一個又一個的目標，向部下提出越來越高要求的魔鬼。若不這樣做，團隊就無法創造成果，未來就會黯淡。做魔鬼有一點很重要，不能因為不喜歡某個部下，就嚴格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴格要求他是為了讓他擁有一個美好的未來。這不用時刻掛在嘴邊，而是真的是這樣想的，下屬一定能感受得到，也許有時部下不能馬上理解而在背後罵，但將來總有一天會得到他們的理解。你要堅信「將來他們一定會理解的」，並堅持去做，雖然也許得不到一句感謝，但你要明白你不是為了感謝才去做的，扮演魔鬼，能給部下帶來一個光明的未來，得不到感謝又有什麼關係？但如果你只是魔鬼的話，部下不會追隨你，也得不到成長，你就要做菩薩，好好地表揚他，並對他的工作予以認可，同樣非常重要！只有這樣，部下才能感受到自己沒有白受魔鬼的折磨，不懈的努力是值得的，也才能因此而理解領導如魔鬼般嚴格要求自己的一番苦心。

作為菩薩，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還要關心部下的健康、家庭情況。一方面平時工作像魔鬼一樣嚴厲，另一方面又對部下的是如此關心，只有這樣的領導者才能激發部下的幹勁，使部下願意為不辜負期望而努力工作。要想做一個成功的領導者，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領悟，你的職位越高，對這些事情的領悟就要越透徹。與他人一起工作並非一件簡單的事，光靠表面的理解是很難把工作做好的，要透過實踐、親自體會。你必須透過「實踐→自問自答→再次實踐」這一過程進行體驗，直至成為習慣。

【心得】
作者提到這一段，我感觸又很深了，最近跟一位同事談到他的前公司的店長。

他說他前店長，只有面對客戶時才懂得要去處理「感覺」，但是面對自己的員工，卻都講求冰冷的規矩，別說是書中提到30%~40%的關心了，幾乎是零關心，甚至他員工家裡有人過世了，店長第一時間說出來的話還是「你去追蹤一下屋主好嗎？我不想再看見被同行成交了。」作為一名經營者/店長，如果沒有對部下、員工付出關心，如何對領導者產生向心力？作為一名經營者，一旦腦中只想著獲利，沒想過要對員工付出關心，員工又怎會接納你？

至於「時為魔鬼，時為菩薩」的領導模式，我一直覺得在「無底薪」的業務體制裡很難扮演魔鬼角色，但我後來也體悟一件事，一旦我想扮好人，一旦顧慮對方沒有領我薪水，選擇柔性勸導，反而是在害了對方，也剝奪員工成長的權利，因此，我在培育新人的《飛鷹計畫》裡，我有這樣的決心，只要我真心希望新人可以成長，我就要嚴格，哪怕最後只剩下一名新人可以帶都沒關係，甚至全都走光了，我也不用難過，相反的，一旦我只想扮演好好先生，新人做不出成績，將來他們反而會怪罪到我頭上。

舉一反三，我想作者也是同時想跟一些只想當好好先生的房仲店長說：「如果貴公司有業務員成天進去上班只會打電動、看影片，不作業，你不嚴格對待他，又不趕他走，將來有一天，這名員工一定也會對你這名店長有所抱怨，因為你剝奪了他成長的機會。」

《第三節-共享目標，責任到人》
只有反覆傳達目標，才能共享目標，對於一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，也就是讓所有成員都清楚自己的團隊到底是什麼樣的成果為目標。搞不清楚目標，工作就會變成機械操作，也搞不清楚是否達成了、這麼做是否為公司做出了貢獻。這樣的狀態下，員工不可能充滿幹勁地來工作的。為了建設好團隊，領導者必須努力明確團隊的共同目標，並與每一位成員共享。要做到目標共享，就需要不厭倦一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發地為實現目標而開始行動時，我們才可以說：「大家真的已經了解了目標。」

責任必須明確到個人，團隊作戰的基礎就是每個成員都要擔負起各自的責任。每個成員都要從擁有強烈的責任感，必須清楚哪些工作是自己的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確「這個工作是誰的責任」，明確責任，就是一人一責。由團隊來負責是不可取的，即使是團隊一起做一項工作，也要明確「責任的主體是誰」，不把責任明確到個人，最後的結果就是無人負責。只有把責任明確到個人，才能真正底負起責任來，沒有責任，就不會有成果。讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源，如何讓成員們帶著責任意識去工作呢？方法就是讓他自己思考、讓他自己動手。別人下了指令就按別人的指令去做；上面分配了工作，就按上面的分配去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。這個世界上，沒有人會高興地去做別人的工作，除非他認為這是他自己的工作，否則不會認真，也不會有責任感，更不會去追求更高的目標。因此，多讓本人去自由思考，盡可能下放權力，結果會更好。這樣她會把工作當成自己的工作來做，也便於追究責任。

【心得】
想到在美商ERA不動產，總裁要我舉辦《飛鷹計畫》帶新人，他幾乎是全權授權我自己去設計內容，完全不干涉，同時，我自己也有查覺，如果參加《飛鷹計畫》的新人們，最終無法實質產生業績，我也就會被跟著質疑：陳泰源會不會帶新人啊？他似乎不懂領導？他有藏私嗎？是不是敷衍了事？

因此，一旦新人們表現不佳，我就有「連帶責任」，我必須要有「責任意識」地做這件事，才能讓新人們產生業績，同時自己也能獲得成長。

《第四節-託付工作並予以評價》
工作中要盡可能地聽取成員的意見，如果是錯的，當然不能採納，若沒錯，而是另一種可執行的方案，如果領導者的方案只是稍微好一點的話，那還是應該讓成員按自己的方案去做。如果領導者總是抱著「這件事就得這麼做、我的方案比你的好」這樣的思想，成員的工作熱情就會降低。「工作成果=能力X幹勁」，能力再好，若沒有幹勁也不會有好成績。自己處理所有環節、自己企劃、自己去完成，人只有在這種情況下才能獲得自我實現和成長，這樣的工作方式是最讓人感到開心的。如果失敗了，教訓與經驗依舊寶貴，一樣能獲得成長，但如果成員把工作當作別人的事來做，那麼失敗時他就會把「我是按指示來做的」當成藉口，這樣的失敗經歷，只會讓成員逐漸消沉。談到失敗，不妨讓成員早點面對失敗，經歷一些小挫折，才能從中學到很多，以免將來遭受致命的失敗，這其實是一種為成員著想的人才培養方法。此外，領導者還應該鼓勵成員：「失敗了也沒關係，有我呢，放心大膽地幹吧！」並不斷放手讓成員去做。不對成員過度指揮，一旦把工作託付給了成員，就要有睜一隻眼、閉一隻眼的勇氣，也就是說，要懂得忍耐。

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了「請按照你自己的想法和做法在某月、某日之前完成這項工作。」領導者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最後。當然，放手，又不能完全放手，放手不等於放牛吃草，不能放了不管，還是要時常關注，提出建議進行修正。但是，如果成員的作法並沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這點非常重要！過度指揮會使員工失去工作意願。干涉越多，愈優秀的成員越會離你而去。放手很重要，放手的方式也很重要。放手前，必須共享目標願景，進行反覆溝通，讓成員清楚自己希望達成什麼目標，執行什麼標準。若成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識，否則切不可放手讓成員去做。有些成員貌似聽懂領導人的要求，其實並沒有真正理解，領導者必須很敏感，一旦察覺有人在不懂裝懂，就必須反覆說明，直到他聽懂並理解為止。放手後，必須準確地傳達評價，領導者在放手讓成員去做之後，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的「放手」劃上了句點。成員完成的好還是不好，領導者必須認真進行評判，並在日常交流時，尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員。成員取得好成績時，不要忘記表揚他「做得很好！」如果發現成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。放手讓人員去做，做不好沒提醒，成員會以為自己做得好，若做得好還接受表揚，成員幹勁就會更高，接下來會更加努力。放手讓成員去做，並認真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。若領導者不能清楚給予評價，成員就無法獲得成長，甚至會讓成員覺得，領導者根本不在乎自己，接下來就會開始敷衍工作。

【心得】
房仲店頭文化大致上分為兩種：

一種就是時常激勵員工，只要成交了就會表揚，哪怕只是一個小租案也一樣，整個公司很融洽，也充滿作業的氣氛。

但有些房仲店頭很奇怪？只要公司有人成交，都極度低調保密，深怕別人眼紅的心態，常常成交了，公司同事們都不知道？甚至店長也不會特別去表揚？這類的店頭文化，往往向心力不足，同事間彼此只有競爭與八卦，不會有關心。

《第五節-提出期望、發揮部下長處》
以自己的方式傳達期望，在商場上，平凡人也可以獲得超凡成果，這就是團隊的威力。因此，如何激發每個團隊成員的幹勁就成為一個極為重要的課題。很關鍵的一點就是要委以重任。另外還有一點也非常重要，不要忘記，那就是「期待」。一定要對每個團隊成員寄予期待，將「你一定行、我相信你」這樣的資訊傳達給他們。人對於自己是否被別人期待是能夠感知的，成員其實非常了解領導者到底是怎麼想的。因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄予更高的期待。如果只提出要求，卻沒能同時讓成員感受到被期待，那麼他在提高成員幹勁這一點上，領導者沒有盡到職責。有了發自內心的期待，縱使是斥責部下，對方也能從中感覺到你對他的期待。人一旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不能辜負對方期待的心理。表達期待的方式很多，重點不在技巧，而在誠意。要求成員獲得成果，向成員傳達自己的期待，也是責任。這樣成員才會全力以赴。了解成員的優點和缺點，清楚成員的真正實力，能夠對成員寄予期待的人，一定是認真觀察成員的人，也就是認真觀察他有那些優缺點。我們必須從「這個成員能勝任什麼工作？也許他能勝認這項工作！」的角度去觀察團隊成員。對於缺點，我們要帶著「怎樣才能幫他改正呢？怎樣做才能使他的缺點不至於成為致命傷呢？」等意識進行觀察。我們必須全面了解並接受團隊成員，包括他們的優點和缺點。並且還要認真地思考怎樣做才能讓他們發揮最大限度的作用，這才是領導者對待成員的基本態度。

認真思考如何發揮人的優勢，在人才使用方面最關鍵的就是要讓其能夠發揮出自己的優勢。因為人在獲得發揮自身優勢的機會後，就會產生發揮優勢來創造成果的意願。這樣一來，他自然就會設法克服自身的缺點。人不會因為被別人指出了缺點而去改正，但是，一旦意識到這樣做有益於自己的話，就會主動想辦法去克服自己的缺點。如果是你的強項，即使你提出更高的要求，他也一定能夠發揮足夠的力量來完成。人無完人，如果你要求每個人都必須圓滿地完成所有工作，那你就很可能僅僅因為那些優秀人才身上的一些缺點而不去重用，使他們無法發揮自身優勢。

【心得】
很多領導者，總是忽略給部下「期待」，只會一昧地提出「要求」。

總是認為：我是老闆，我提出要求是應該的。
卻忘記補上：我相信你做得到，你一定可以的！

作者強調，這不是話術，也無關乎技巧，重點在誠意，你若發自內心給予期待，員工一定能感受到。

讀者泰源謹記。

《第六節-積極肯定多樣性》
日本一直以來的教育模式就是「正確答案只有一個，沒有其他答案」、「如果不按老師教的正確答案去回答，就會被扣分。」日本全國都可以感覺到這個弊端文化，長期接受這樣的教育，人有時候會表現得有些偏執。在企業活動中，很明顯的，正確答案不會只有一個，特別是在這個變化激烈的時代。因此，兼容並蓄是一個領導者必須具備的素質。人有選擇公司的權利，同樣，公司也有選擇人的權利。沒有努力去理解公司的原則、目標、使命，一味地認定這跟以前待的公司的做法不同，那很遺憾，這樣的人無法成為我們團隊的一員。方法和智慧可以多樣，但是公司本質的、不容讓步的東西不可以動搖。任何時候，都不要照本宣科、沿用以往的模式判斷事物，正確的做法是遵循現場、實物、現實的原則，結合當時的具體情況來思考「做什麼、怎麼做對顧客而言才是最好的？」並透過這種自問自答找到答案？

希望領導人能夠針對每個人的不同情況，對團隊成員給予關懷，因為人不僅僅只有工作，若是面露愁容，多半是家庭或是健康方面出問題，做為領導者應該設身處地為成員著想並給予洽當的關懷。這樣，成員感覺到自己所在的公司是好公司，領導是好領導，並因此產生要更加努力工作的意願。領導者面對這種特殊情況，能否真正站在團隊成員的立場上，設身處地為他著想，這也是評價領導者的一大要素。如果領導者不這樣做，只是冷漠地套用公司的規定，成員對領導者會失去信任，也會對公司失去信任。對於「有特殊情況的成員給予關懷」，不僅幫助他一個人，同時也能讓團隊力量變的更強大，不懂得體察別人心情的人是做不好經營的。如果領導者能夠體察每個成員的不同情況並給予關懷，團隊成員一會更願意跟隨你一起努力！

【心得】
從事房仲業，看似無本/微型創業，但其實有可能一個消費糾紛，就能讓你瞬間負債幾十萬甚至上百萬。

有個同業，他很認真積極，但沒經驗，幾年下來都是靠自己跌跌撞撞去學習，過去曾經遇到消費糾紛，要賠屋主錢，很大一筆錢，當時的店長沒有主動提出關心，只有檢討、檢討、再檢討，屋主急著催要錢，同業的媽媽再有錢也需要時間周轉，最後還跟別人借、跑去標會，同業告訴我，那個店長從頭到尾，只專注在事件本身的檢討，完全沒有關心，縱使他當時已經看精神科、吃憂鬱症藥了，店長也完全「沒感覺」。也沒有主動提說「要不要店長也幫忙出一些？從你日後的業績去扣？」通通都沒有，這件事情，讓他耿耿於懷多年。

另外一個同業的故事，他家裡有人剛過世，結果那名店長明明已經知道，看到人第一句話不是關心，而是「你可不可以去掌握一下屋主的狀況？我不想再看到被同行成交了。」這點也讓另外一位同業感到心寒。

看到書中提到，領導者要關心部下的特殊情況，這樣部下就會更願意追隨你，就讓我聯想到以上兩個案例，真的是心有戚戚焉。唉~~

《第七節-保持最強烈的取勝慾望，堅持自我變革》
必須保持比任何人都更強烈的取勝慾望，團隊作戰的前提條件是全體成員都要抱持強烈的取勝慾望。為了讓成員都抱持取勝慾望，首先領導者自己的取勝慾望必須比任何人都更強烈。如果領導者能夠抱持著「即使戰至最後一兵一卒也要取勝」的意識加入團隊，並能身先士卒的話，成員就會逐漸理解你的激情，凝聚力也會越強。反之，如果領導者總是一心想凸顯自己個人的作用，就會被孤立，並因此一敗塗地。需要注意的是，儘管領導抱有強烈的取勝慾望，但在工作中一定要讓成員成為英雄，這是管理的藝術，不渴望勝利，不求上進的公司終將倒閉。如果真想取勝、想發展的強烈意願，自然就會發現自己哪些地方做得不夠，那些地方做得不好。這種自我認識又會引導我們去學習、去改善並去嘗試新的事物。想要持續獲勝、成長，就需要永遠保持想取勝、想發展的動機，這必不可少。領導者對挑戰要以身作則，成為「有所追求」的表率，要具有比任何人都更強烈的取勝慾望之後，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰。領導者自己身先士卒迎接挑戰是很重要的，領導者不去挑戰，成員也不會去挑戰，不斷進行挑戰，不斷追求高標準的工作方式和生活方式，是非常有意義的事。領導者必須率先垂範，將這一點向團隊成員展示出來，這對於鼓舞成員迎接挑戰是非常重要的。

「生活平凡、過得去，何必接受挑戰給自己找罪受？生而無求」的理念逐漸被社會認可進而成為一種社會風氣，這其實是看不見的敵人，一種風險。我認為，我覺得只要認真努力，就一定會從中獲得成就感並得到成長，這樣的人生才是快樂的。要讓成員感覺到：不管外面的社會是什麼觀念，在自己的公司，越追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會並意識到這一點，這是領導者的工作，也是責任。領導者身先士卒，展現出敢於迎接挑戰及不懈追求的態度，並把這種工作方式、生活方式所帶來的充實感向成員展示出來，今後的時代裡，這種領導能力將變得越來越重要。

領導者必須做到以下三點，才能不斷迎接挑戰。

第一點是自我期許，否定自己沒有希望就不會有挑戰的慾望，因此，想要進行挑戰，就要對自己抱有希望，相信自己「說不定可以做到」，這是很重要的。所以不妨用「這件事情只有我能做到、這種事是我的強項」之類的話來鼓勵自己。想要提高部下的幹勁，領導者就要先鼓足自己的幹勁。

第二點是自我變革，不想面對失敗於是對挑戰敬而遠之，如果平時不注意改變自己，不認真思考如何才能讓自己成長的話，是無法帶頭發起挑戰的，只有渴望成長並為此作好準備的人才有未來。要冷靜客觀看待自己，抱著謙虛的態度，不斷進行自我變革，公司才能持續成長。

第三點是自我管理，也就是自律，作為經營者不要旁門左道；切忌過度奢侈；要一步一腳印扎實經營，否則很快就會被時代所拋棄。

還有就是健康管理，經營者無論在體力還是精神上都是非常辛苦的，如果身體垮了就無法承擔重任，顧好自己的身體，是義務也是責任，一定要牢記。

【心得】
美商ERA總裁曾說過：領導的本質就是管理自己，影響別人。

作者談及取勝的慾望，我在《飛鷹計畫》裡帶新人時，我總是表現嚴格自律、高標準對待自己的給新人們看，包含我幾乎每天都會將自己的工作行程，我做了哪些事情，po到群組裡，讓新人看見我的努力工作，跨年我忙到晚上11:30，元旦我也上班忙到晚上近午夜，我相信成員看見了，凝聚力也會跟著有，起碼，當新人們哪天在哀嘆自己怎麼沒有成交時，看看自己並沒有像我這麼拼命，也不敢抱怨吧？

我最近也時常自我對話：我要當大直業績的一名的房仲，我可以做得到，而且這是我的強項！如果我做不到，誰還能做得到？我只要增強我開發的能力就無敵了！買家無專任，但是我對於掌握買家的能力卻頗有心得，我現在只要加強我開發、找到屋的能力後，再將我經營買家的互動方式套入賣家身上，我的業績就一定能有所突破！

談到健康，確實是我要注意的，目前我也只能盡量擠出時間運動，只要沒有下雨，只要沒有帶看行程，我都會利用晚餐時間後，帶著我家的毛小孩─布丁，一起散步走路1小時，這應該有達到維持運動的最低標準吧？

未完待續……

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